Il y a des livres qui marquent. Celui d’Olivier Soulié en fait partie. Je dois même avouer qu’il a déclenché en moi une forme de jalousie : « Comme j’aurais aimé vivre cela ! » Au-delà des principes et techniques du Toyota Production System qu’on (re)découvre dans ce livre, c’est surtout des aventures humaines que nous raconte Olivier ; des aventures humaines comme l’est le TPS. Je vous invite à lire Au coeur de l’ingénierie Toyota d’Olivier Soulié.

Olivier Soulié, en tant que salarié de PSA, a travaillé sept ans avec des ingénieurs de Toyota dans le cadre d’un projet commun de développement et production des voitures C1, 107 et Aygo. Autant dire que ce qu’il nous livre dans ce récit s’appuie sur des faits qu’il a personnellement vécus. De l’information de première main, donc.

Je ne citerai pas tous les points que j’ai pu noter lors de ma lecture. Je vais en partager seulement quelques uns pour ne pas dévoiler l’entièreté du livre.

Toyota, une entreprise apprenante

Si vous aviez encore des doutes que Toyota soit une entreprise apprenante, Olivier nous le confirme avec forces anecdotes.

La faim d’apprendre est omniprésente et j’ai pu sentir presque physiquement que Toyota est, pour reprendre une formule bien connue, une organisation apprenante. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Plus précisément lors d’un échange avec Oda-san

Ce que vous me dites finalement, c’est que votre activité d’ingénieur intègre non seulement vos activités normales, votre travail de tous les jours, mais aussi l’amélioration de vos manières de faire, de vos savoirs collectifs d’équipe et de vos standards, c’est cela ? »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Oda-san répondit « Mais oui, Soulié-san, tout à fait. Pourquoi en irait-il autrement ? »

L’auteur nous raconte également comment les ingénieurs de Toyota vont régulièrement chez les équipementiers pour améliorer la conception. Mais ils ne font pas cela n’importe comment.

Ils le font en se référant en permanence aux enseignements des projets précédents ainsi qu’à une connaissance assez souvent « encyclopédique » des solutions développées dans la concurrence. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Au fil des pages, l’entreprise apprenante qu’est Toyota est de plus en plus prégnante au point que ce livre pourrait être une belle démonstration de ce que devraient être nos entreprises françaises.

Validé par l’expérience

S’il y a un bien un sujet qui est rarement validé par l’expérience interne dans l’IT, c’est la nouveauté. Je ne compte plus les projets qui ont été vendus avec de nouvelles solutions d’architecture, d’abstraction des bases de données, de frameworks divers… et qui se sont, malheureusement, lamentablement plantés une fois mis en production. Avec des coûts de réparation qui se chiffraient à plusieurs centaines de milliers d’euros.

Remarque : ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit ! L’idée n’est pas de tuer toute innovation et de rester à l’époque du Cobol, du Gap ou encore du C (et pourtant, on sait combien ils sont performants), non. Le sujet est comment s’appuyer sur de vraies expériences avant de les intégrer dans les pratiques.

Cela peut paraître incongru, mais cela n’empêche pas l’innovation. Toyota a débuté ses travaux sur l’hybride en 1965. Pour autant, en développement et production, Toyota s’appuie sur des concepts prouvés et éprouvés.

La saine habitude de ne prendre en compte que ce qui est validé par l’expérience et prouvé comme étant utilisable génère bien souvent chez l’ingénieur Toyota une aversion, voire carrément une répugnance naturelle à considérer les options neuves ou “out-of-the-box” »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Pourquoi ? Pour réduire les risques dus à la non-maîtrise d’un ou plusieurs éléments de la chaîne. À ce titre, Olivier Soulié note un point crucial :

Ils ont une conscience aigüe du fait que fournir plus d’énergie en amont est certes coûteux, mais infiniment moins que de ne pas, ou mal, s’être préparés, de lancer des outillages sur des solutions qui s’avèreront finalement désastreuses parce que ce sera le client qui en fera les frais et qu’il faudra lancer de dispendieuses campagnes de rappel en clientèle. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

J’en vois déjà certains m’opposer que Toyota fabrique des voitures et pas des systèmes informatiques (ce qui sur le fond est faux, car Toyota a également son propre SI). Je leur répondrai d’apprendre dans un premier temps à mesurer le coût de la non-qualité jusqu’à leurs utilisateurs / clients finaux. Ça fait généralement toujours un peu mal… Lire ou relire l’article sur Gemba Kaizen de Masaaki Imai.

Le but est de toujours se faire une idée de ce que le concept peut accomplir afin d’être en mesure de le réemployer ultérieurement ou de disposer de solutions de rechange lorsqu’un projet vous impose de faire sauter certaines limites, ce qui arrive tout le temps. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Les informations collectées sont méticuleusement notées dans les cahiers de connaissances (voir le paragraphe Standards) et partagées avec les membres de l’équipe, voire plus si c’est nécessaire. La finalité est toujours la même : augmenter le niveau de savoir de l’entreprise.

Standards

Le standard au sens Toyota Production System du terme est la meilleure pratique de l’équipe à un moment donné pour réaliser une action ou une suite d’actions.

Chaque ingénieur de terrain (ici le terrain, c’est le projet, la piste d’essai, le labo de validation…) contribue à l’amélioration du standard, tout à fait comme à l’usine où chaque opérateur, chaque team member y contribue lui-même sous la supervision de son team leader dans la ligne de fabrication. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Les pratiques de Toyota sur la chaîne de production (dans l’usine) sont également présentes en conception et développement (ce qu’on appelle également Lean ingeniering). Olivier Soulié y voit, à juste titre, une facette de l’universalité du Toyota Production System.

Sauf erreur de ma part (ou de rappel de mémoire), c’est la première fois que je découvre la notion de cahiers de connaissances que chaque ingénieur de Toyota possède et met à jour fréquemment.

Les propos d’Olivier Soulié ne font que confirmer que le Lean / TPS peut s’appliquer partout (lire Le Lean ce n’est pas pour moi !). Il précise cela lorsqu’il évoque sa surprise de niveau 2 dans son dernier chapitre avant la postface :

Il [NDLR : le TPS] fait si irrésistiblement penser aux usines, à l’univers de la fabrication industrielle qu’il est facile de s’y faire prendre alors qu’en fait, « Production » est à considérer au sens large de production de valeur et pas uniquement « fabrication d’objets manufacturés dans une usine ». Remarquez d’ailleurs que le système en question ne s’appelle pas le « Toyota Manufacturing System ». »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Pour revenir aux standards et à l’entreprise apprenante, Kobayashi-san (Chief-Engineer) rappelle que les « standards se bâtissent sur la base des expériences (souvent malheureuses) du passé, pour qu’elles ne se répètent pas. »

Et d’ajouter :

C’est la grande robustesse de nos standards techniques qui est garante de la qualité pour le client, c’est la grande expérience de nos ingénieurs qui fait qu’ils saisissent toujours la moindre occasion de les améliorer pour que la voiture de demain soit meilleure que celle d’hier. […] c’est de nos problèmes, de nos soucis que viennent toutes les améliorations de nos standards et de nos façons de faire. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Kobayashi-san compare les ingénieurs de Toyota à des paysans-ingénieurs (à l’opposé des chasseurs-philosophes) : « Nous traçons notre voie en suivant nos standards. Nous traitons les problèmes de façon beaucoup moins brillante, certes, mais nous sommes plus systématiques même si notre approche est moins flamboyante. »

Ce qui doit nous tenir attentifs en permanence, nous les managers, Soulié-san, c’est qu’il ne suffit pas de chercher à bien faire une fois. Ce n’est pas suffisant, c’est juste la première étape voyez-vous. Les vrais professionnels, eux, ne se contentent pas de bien faire : ils cherchent à ne plus pouvoir produire mauvais, et cela vaut à l’usine comme pour développer un projet. C’est bien là que le standard est important et même vital pour éviter de reproduire des erreurs passées. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

On ne peut pas parler de standard sans évoquer les problèmes qui sont sources d’amélioration. Olivier Soulié rappelle bien la difficulté que nous avons avec les problèmes :

Le fait est que pour les occidentaux, très souvent, le problème est connoté « menace », « ennuis », « soucis », « surcharge de travail », « réprimande ». Toyota y voit autre chose, sous forme d’opportunité. Cela se voit très bien dans les résolutions de problèmes qu’ils entreprennent. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

La bonne approche, ce n’est pas seulement d’éradiquer définitivement les problèmes en nous assurant de ne plus pouvoir les rencontrer de nouveau, c’est surtout de creuser et de les éliminer là même où on ne pensait pas devoir en trouver. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

C’est ce que les Japonais appellent le mizenboushi : découvrir que nous devons apprendre ce que nous ne savons pas encore.

L’auteur se dit alors, est-ce un écho pas si lointain du principe Toyota qui affirme que

« l’excellence n’est pas de bien faire, mais de ne plus pouvoir mal faire»

Pour la résolution des problèmes, tout comme l’auteur, je vous invite à lire Manager pour apprendre de John Shook pour bien comprendre la valeur des problèmes chez Toyota. Mais également comment les manageurs (oui, les manageurs) développent la résolution de problèmes au sein de leurs équipes.

Management visuel

Ah… le management visuel ! Ce sujet qui fait couler tellement d’encre. Voyons comment Toyota pratique ce management visuel en conception, c’est-à-dire dans un domaine où les pièces ne sont pas des parties d’une voiture. Cela s’applique également aux services (lire Lean Management au coeur des services d’Olivier René et Bertrand de Graeve), mais également à l’IT.

Au travers de l’anecdote des casiers et de l’Obeya pour laquelle il n’était pas autorisé, Olivier Soulier nous explique que le management visuel est « un moyen de rendre visible l’invisible et ainsi de pouvoir agir dessus plus facilement ».

En dehors de la production de pièces physiques, nous manipulons une quantité importante d’informations informelles, non palpables, car utilisées avec des ordinateurs. Celles-ci sont stockées soit en local, soit sur des serveurs physiques de l’entreprise, soit, et de plus en plus, dans le Cloud (les fameux nuages).

Rendre visibles et palpables des sujets les rend plus concrets, plus existants, plus présents. Ils ne sont pas « cachés » de notre vue. Avec un management visuel physique, ils s’imposent à nous.

Toyota sait bien en fait tout le danger qu’il y a à ne pas percevoir l’essentiel d’une situation ou ce qui la caractérise. Voilà la raison de leur attachement à cette maxime un peu bizarre qui dit selon eux que si vous n’êtes pas pleinement conscient de l’état dans lequel vous vous trouvez (vous ne voyez pas) alors la réalité (qui du coup, n’existe pas pour vous) risque de venir vous frapper de manière bien désagréable ! »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Olivier Soulié via cette maxime me donne un formidable sujet sur la conscience de la réalité que j’expliquerai dans un article à venir pour ne pas perdre le lecteur. En deux mots, et j’en parlais lors de mon intervention à Agile en Seine en septembre de cette année, pour notre inconscience tout n’est que perception (informations envoyées par nos sens) et pour notre conscience tout n’est que représentation du monde.

L’auteur ajoute :

Beaucoup (et j’en suis) ont fait l’expérience du management visuel dans une usine qui opère selon les principes du Toyota Production System. C’est à chaque fois une claque prise à la figure tant les choses sont claires, tant elles sont simples sans jamais être simplistes. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Un mot sur l’Obeya :

En un tour d’obeya, nous avons une vue d’ensemble sur l’essentiel de l’objectif à atteindre, de la situation, des écarts et des points essentiels à traiter à horizon de quelques semaines ou d’un mois, et au-delà pour quelques points majeurs à suivre de manière continue. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Olivier Soulié nous rappelle, à juste titre, que « le management visuel n’est jamais une fin en soi ». Il nécessite, ce que beaucoup ne comprennent pas, un management spécifique :

Vous n’attirez pas vos collaborateurs dans la démarche si à chaque fois qu’ils ont le courage d’afficher un problème ils ne récoltent que blâmes et injonctions péremptoires de se débrouiller eux-mêmes, et de préférence pour hier alors que bien souvent la résolution du problème se trouve aux interfaces entre différentes spécialités et requiert bien plus que des incantations pour fonctionner. »

Source : Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023

Rôle du Chief-Engineer

Pour ne pas paraphraser l’auteur et laisser le lecteur découvrir ce rôle fondamental, je n’en parlerai pas dans cet article 😉

Vous l’aurez compris, et comme déjà précisé au début de cet article, je vous conseille chaudement de lire Au coeur de l’ingénierie Toyota d’Olivier Soulié ; même si vous connaissez le Toyota Production System.

Si vous souhaitez plus de détails avant de le lire ou après l’avoir lu, je vous invite à regarder la vidéo du Lean Connection de l’Institut Lean France avec Olivier Soulié.

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