Le respect des personnes en Lean ? Écoutez François Hénin (ex Toyota)

Un des fondamentaux du Lean est le respect des personnes. Certains en sont convaincus, d’autres passent à côté et il reste ceux qui l’oublient volontairement. Vous vous demandez ce qu’est Le respect des personnes en Lean ? Écoutez François Hénin (vidéo en bas de page) lors de sa présentation au Lean Tour Lille 2022.

Cette vidéo contient tellement d’information sur les postures managériales à développer pour devenir un manager lean que j’en suis à ma quatrième écoute pour ne pas en perdre une miette.

14 ans chez Toyota

François Hénin a d’abord travaillé dans la sous-traitance automobile avant de rejoindre, pour quatorze années, Toyota à Valenciennes. Il a participé à la construction de la plus petite usine Toyota au monde avec Didier Leroy et a évolué vers le poste de responsable maintenance du site complet.

Depuis huit ans, il est directeur général de Cousin Surgery et c’est son histoire de manager lean dans une entreprise qui ne l’est pas qu’il nous a racontée lors de sa présentation.

Il en retient principalement de belles aventures humaines et la force de Toyota pour accompagner, faire grandir et développer les hommes.

L’humilité humaine qui est développée chez Toyota, c’est dire “Tu as le droit de ne pas savoir, mais tu as surtout le devoir de transmettre aux autres ce que tu viens d’apprendre”. Ça fait progresser tout le monde, et ça fait progresser l’entreprise. »

_{Source : Cousin Surgery : Distiller son expérience de Toyota au sein d’une entreprise du secteur médical, François Hénin, Lean Tour Lille, 2022}

Gemba, Gemba, Gemba

Le Toyota Production System nous le dit, le Lean également, le Gemba (à la fois endroit où se construit la valeur et technique) est la pratique-clé du manager.

L’exemple de la salle blanche est juste mémorable ! La principale valeur de son entreprise est créée par des couturières dans une salle blanche. En bon manager formé à l’école Toyota, il est important pour ce DG de comprendre ce que font ses salariées, comment et quelles sont leurs difficultés. Il va donc observer et discuter avec elles directement sur le terrain, le Gemba, dans la salle blanche, après avoir enfilé la combinaison nécessaire.

Le responsable d’atelier, quant à lui, ne mettait jamais les pieds dans cette salle blanche, car il fallait se changer… Il ne pouvait donc pas savoir ce qui se passait exactement lors de la création de valeur ; c’est donc son DG qui l’en informait (sic !).

Ce comportement intriguait certaines personnes de l’entreprise qui se demandaient parfois où était le DG. Mais pour lui, la valeur terrain est sacrée pour comprendre ce qui se passe réellement et prendre les bonnes décisions.

Je vous renvoie vers le deuxième épisode (Le job du dirigeant) de la websérie Le Lean face à ses préjugés de l’Institut Lean France.

Respect des personnes

J’ai particulièrement apprécié le fil rouge de la présentation que François Hénin partageait avec nous en toute humilité : le respect des personnes.

En allant sur le terrain, le DG de Cousin Surgery, pouvait voir les difficultés physiques de ses couturières. Cela lui a permis de leur proposer des séances d’étirements pour réduire leurs douleurs. Le respect des personnes, c’est aussi s’apercevoir qu’une couturière qui part à la retraite avec des douleurs, c’est un problème.

Faire du management, c’est se dire que ça [avoir des douleurs en travaillant] c’est un problème qu’on ne doit pas accepter humainement. »

_{Source : Cousin Surgery : Distiller son expérience de Toyota au sein d’une entreprise du secteur médical, François Hénin, Lean Tour Lille, 2022}

Faire confiance à l’opérateur

Chez Toyota, c’est l’opérateur lui-même qui doit se rendre compte s’il fait ou non de la qualité. C’est un principe du Lean ! Chez Cousin Surgery, comme dans nombre d’entreprises, c’est un contrôleur qualité qui fait ce travail et parfois plusieurs fois (5 dans le cas que nous rapporte François Hénin).

Qu’on le veuille ou non, faire confiance à ses opérateurs, c’est également les respecter. Respecter leur intelligence, leur capacité à décider, leur autonomie… C’est également leur donner du sens. Il ne s’agît pas de se décharger de toute responsabilité sur les opérateurs, car le job d’un manager lean est de faire réussir ses équipes au quotidien.

Cela renvoie, entre autres, au livre Lean : Gérer le travail comme un système de flux, de France Bergeron et Joanne Gaudet (Éditions JFD, 2021) : « Dans une organisation Lean, les personnes sont considérées comme le plus grand atout. »

Respect des personnes, bis

François Hénin évoque ses souvenirs de Didier Leroy : « On est tous là dans l’entreprise pour prendre soin de l’opérateur qui monte la voiture. »

L’ingénieur, chef d’atelier… vous êtes au service de l’opérateur et vous devez l’écouter, vous devez vous mettre à sa place, vous devez aller voir ce qui se passe tous les jours pour qu’il soit dans les meilleures conditions de travail. »

_{Source : Cousin Surgery : Distiller son expérience de Toyota au sein d’une entreprise du secteur médical, François Hénin, Lean Tour Lille, 2022}

Et il n’est pas question ici de chief happiness officer (comme l’écrirait mon ex-collègue Cecil Dijoux : yeux au ciel !) ; c’est juste l’entreprise qui se met au service de l’opérateur qui crée de la valeur. Le CHO n’est qu’un pis-aller pour éviter de traiter les vrais problèmes de l’entreprise et de son management.

Comment ne pas penser à W. E. Deming et sa phrase « Le management est seul responsable des fautes du système ».

Nous devons supprimer les distinctions de classe entre les personnes qui travaillent dans l’organisation. Mettre fin aux commérages. Cesser de réprimander les employés pour des problèmes provenant du système. Le management est seul responsable des fautes du système. Les gens ont besoin de se sentir en sécurité pour faire des suggestions. Le management doit tenir compte des suggestions. Les employés ne peuvent pas travailler efficacement s’ils n’osent pas demander quel est le but de leur travail, et s’ils n’osent pas faire des suggestions pour simplifier et améliorer le système. »
_{Source : Hors de la crise, W. E. Deming, 1982, Economica}

Apprentissages

Il y a encore tant à dire sur cette intervention, mais je terminerai sur un des apprentissages de François Hénin :

S’il n’y a rien qui change dans la boîte, c’est hyper dangereux au niveau économique pour la boîte. Si on ne bouge pas en permanence, on est en train de se faire doubler par la droite par un concurrent, alors que moi, mon objectif, c’est d’être devant tout le monde. »

_{Source : Cousin Surgery : Distiller son expérience de Toyota au sein d’une entreprise du secteur médical, François Hénin, Lean Tour Lille, 2022}

Et pour vous, ça veut dire quoi Le respect des personnes en Lean ?

La vidéo :

Remarque : nous avions, lors de ce Lean Tour Lille, la chance d’avoir 2 anciens de Toyota Valenciennes, François Hénin et Olivier René co-auteur avec Bertrand de Graeve du livre Le Lean Management au coeur des services, préfacé par Didier Leroy lui-même.

Didier Leroy : recruté par Toyota en 1998 pour diriger la création du site Toyota de Valenciennes. À partir de 2010, il devient le CEO de l’ensemble des activités de Toyota en Europe. En 2015, il devient Vice-Président Exécutif de Toyota monde. En Avril 2016, Akio Toyoda lui confie, en plus, la responsabilité de l’amélioration de la compétitivité de Toyota sur l’ensemble des fonctions et l’ensemble des régions. Il aura également la charge de l’ensemble des activités (Ventes, Marketing, Fabrication, R&D, Achats, Finances…) pour le monde entier hors Japon, ainsi que des activités Ventes et Marketing sur le marché Japonais. Didier Leroy était jusqu’en 2021 le numéro deux du groupe japonais. C’est la première fois qu’un non-japonais atteint un tel niveau de responsabilité chez Toyota.