Le Lean – Toyota Production System est Green par essence

Source NASA

Le contexte écologique, économique et géopolitique s’impose à nous quotidiennement. Des personnes, des entreprises, des États se demandent comment réduire leurs impacts sur la nature, comment produire différemment et comment maîtriser leurs coûts dans un tel changement. Le Lean – Toyota Production System est Green par essence, pour peu qu’on s’intéresse à ses origines et qu’on ne se laisse pas berner par les ersatz qui en ont la forme (et encore…), mais pas le fond.

Un peu d’histoire

Des métiers à tisser aux voitures

Avant de fabriquer des voitures, la famille Toyoda était spécialisée dans les métiers à tisser. Sakichi et son fils Kiichiro construisirent en 1924 le premier métier à tisser automatisé et fondèrent deux ans plus tard la Toyoda Automatic Loom Works.

Avec la vente du brevet du métier à tisser automatisé, Kiichiro Toyoda fonde en 1937 la Toyota Motor Corporation (TMC). Le développement de la technologie hybride chez Toyota est lancé en 1965 (et oui ! ça ne date pas d’hier) et l’entreprise se donne jusqu’en 2050 pour atteindre son objectif zéro émission.

Taiichi Ohno, reconnu comme étant l’inventeur du Toyota Production System et du Kanban, est entré chez TMC en 1945, après avoir travaillé dans le textile.

L’idée de ce paragraphe n’étant pas d’être exhaustif, si vous souhaitez plus de détails sur l’histoire de la famille Toyoda et Toyota, je vous renvoie sur le site de l’entreprise.

Les conséquences de la Seconde Guerre mondiale

Nous savons tous que le Japon a capitulé après les 2 bombes atomiques sur Hiroshima et Nagasaki en août 1945. Les conséquences de la Seconde Guerre mondiale, sans minimiser aucunement les pertes humaines, sont dramatiques pour l’Empire japonais : les principaux sites industriels ont été bombardés ; les infrastructures pour les transports sont en grande majorité détruites et les pénuries ne font que finir de ravager le pays.

C’est dans ce contexte que la Toyota Motor Corporation dut se relever pour construire et vendre ses voitures. Kiichiro Toyoda, alors président de TMC, eut ses mots : « Catch up with America in three years. Otherwise, the automobile industry of Japan will not survive. »

Les préceptes de Sakichi Toyoda

Rappelons les 5 préceptes posés par Sakichi Toyoda et toujours présents dans la culture Toyota :

  • Toujours rester fidèle à ses missions, contribuant ainsi au bien de l’entreprise et de chacun.
  • Toujours être studieux et créatif, en s’efforçant de vivre avec son temps.
  • Toujours être pragmatique et éviter toute superficialité.
  • Toujours veiller à créer une ambiance de travail accueillante et conviviale.
  • Toujours respecter les considérations spirituelles et penser à faire preuve de reconnaissance.

La pensée frugale imposée

Je ne pourrai pas expliquer l’ensemble des choix réalisés par Toyota et Taiicho Ohno durant ces années d’après guerre… il faudrait écrire un livre (rires). Je vais me contenter de quelques-uns.

Le fil rouge, l’objectif, le sens de toute la démarche et les actions de Taiichi Ohno se résument ainsi : « The Toyota production system, with its two pillars advocating the absolute elimination of waste, was born in Japan out of necessity. »

The most important objective of the Toyota system has been to increase production efficiency by consistently and thoroughly eliminating waste. »

Source : Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988

Mais pas n’importe comment ni à n’importe quel prix (lire 4 critères pour détecter un faux Lean et trouver le chemin du vrai et Le Lean, ce n’est pas pour réduire les coûts), sinon on est dans les travers encore trop nombreux et qui font les choux gras de la presse.

Shingen Tageda, général du XVIe siècle, a dit « Les personnes sont les pierres servant à l’édification des murs ». Selon Toyota, la vraie valeur ne réside pas dans ses usines, ses machines et autres ressources matérielles, mais dans les personnes qui accomplissent tout le travail quotidiennement, et le transforment en une liberté de mouvement pour tous (source : Beyond Zero, Toyota, 2021).

Pour Toyota, l’humain a une place centrale dans son entreprise. Les technologies et autres robots ne sont pas destinés à remplacer les salariés, mais à amplifier leurs capacités et facultés.

Juste-à-Temps

Taiichi Ohno comparait les entreprises aux agriculteurs qui amassaient les récoltes tant qu’ils le pouvaient et ce pour éviter les périodes de disettes :

So in our hearts there is a way of thinking that we must harvest as much as we can while we can. Even today when modern science has advanced and we work in factories where it does not matter very much whether it rains or whether the weather is good, we still behave as if we were farmers. »
Source : Taiichi Ohno’s Workplace Management, Taiichi Ohno, McGraw-Hill, 2013

On trouve dans The Birth of Lean un bel exemple de manque cruel de juste-à-temps dans les années 1940. Histoire rapportée par Taiichi Ohno lui-même :

We were making two truck models. But we spent the first three weeks of each month accumulating the parts we needed to assemble the trucks. When we finally had all the parts, we’d work frantically to assemble a month’s worth of trucks in 10 days. »
Source : The Birth of Lean, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009

On pourrait se dire qu’au XXIe siècle, ça ne devrait plus arriver… et pourtant ! Combien de projets, d’entreprises font encore cette erreur vécue par Toyota il y a quatre-vingts ans ?

Il donne, dans son livre Toyota Production System Beyond large-scale production, la définition suivante du Juste-à-Temps : « Just-in-time means that, in a flow process, the right parts needed in assembly reach the assembly line at the time they are needed and only in the amount needed. »

👉 Avec le Lean / Toyota Production System, on ne produit que ce qui est nécessaire au moment où on en a besoin.

Productivité et réduction des coûts

Taiichi Ohno explique au chapitre 23 de son livre Taiichi Ohno’s Workplace Management que le président de Toyota avait été convoqué et critiqué par le parlement japonais pour le prix de ses voitures. En effet, la Crown valait à cette époque 1 000 000 de Yen. Nombre de personnes influentes, dont le gouverneur de la banque du Japon, expliquaient que les voitures ne devraient pas être fabriquées au Japon, mais importées des États-Unis, car moins chères. Pour autant, Toyota ne lâcha pas l’affaire… on connaît la suite !

Comme toutes les entreprises, Toyota voulu augmenter la productivité de ses employés pour rattraper celle des États-Unis et baisser ses coûts avec la production de masse. Toyota s’était lancée dans la production de 1 000 voitures par mois, mais c’était sans compter sur le contexte économique du Japon à la fin des années 1940. Elle n’arrivait pas à toutes les vendre ! C’est à ce moment-là qu’ils comprirent que l’entreprise devait changer et que la production de masse n’était pas la bonne réponse :

We discovered the importance of raising productivity and reducing costs while limiting production to the kinds of products sold, in the amounts they are sold, and at the time they are sold. In other words, we learned that imitating American-style mass production would be fatal in Japan. »
Source : The Birth of Lean, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009

Pour rattraper la productivité américaine, Toyota ne chercha pas à faire travailler plus ses salariés, mais à éliminer les gaspillages :

But could an American really exert ten times more physical effort? Surely, Japanese people were wasting something. If we could eliminate the waste, productivity should rise by a factor often. This idea marked the start of the present Toyota production system. »
Source : Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988

👉 Avec le Lean / Toyota Production System, on élimine les gaspillages (activité n’apportant pas de valeur ajoutée au produit / service), mais on ne vire pas les gens (voir ci-dessous).

Les gaspillages

À l’opposé des gaspillages, nous avons la valeur-ajoutée que Taiichi Ohno définit ainsi :

Value-added work means some kind of processing – changing the shape or character of a product or assembly. Processing adds value. In processing, in other words, the raw materials or parts are made into products to generate added value. The higher this ratio, the greater the working efficiency. »
Source : Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988

Il schématise sa pensée au travers du graphique suivant :

Source : Toyota Production System Beyond large-scale production

L’idée n’est pas de faire courir le collaborateur le long du processus, mais de faire en sorte que la pièce qui se transforme (= qui prend de la valeur) circule plus rapidement sur la chaîne de production. « Just reduce the time line by removing any wastes », comme l’écrit l’éditeur Norman Bodek dans la préface de Toyota Production System Beyond large-scale production.

Certains gaspillages pourraient être supprimés en investissant dans une nouvelle machine par exemple, mais ce n’est pas la priorité. L’idée est de trouver en équipe comment améliorer le système en permettant aux salariés d’y réfléchir eux-mêmes. La finalité n’est pas non plus de licencier les personnes :

Management’s responsibility is to identify excess manpower and utilize it effectively. Hiring people when business is good and production is high just to lay them off or recruiting early retirees when recession hits are bad practices. Managers should use them with care. On the other hand, eliminating wasteful and meaningless jobs enhances the value of work for workers. »
Source : Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988

Sans oublier les Mura et Muri, les 7 gaspillages (Muda) identifiés par Taiichi Ohno sont :

  • Waste of overproduction
  • Waste of time on hand (waiting)
  • Waste in transportation
  • Waste of processing itself
  • Waste of stock on hand (inventory)
  • Waste of movement
  • Waste of making defective products

Certains ajoutent un 8e gaspillage lié au manque d’utilisation de l’intelligence des personnes, mais il est implicite chez Toyota (lire Alors, 7 ou 8 gaspillages en Lean ?).

Pour éviter les raccourcis et les confusions : réduire les gaspillages nécessite des observations. Ce ne sont pas les salariés qui sont observés, ce sont les processus manipulés par les salariés. C’est le flux de valeur – la chaîne de production – qui est analysé pour y détecter ce qui empêche la valeur d’être produite au bon moment, à la bonne vitesse et au bon niveau de qualité.

Le Kanban

Bien évidemment le Kanban a toute sa place ici :

The goal of eliminating waste is also highlighted by kanban. Its use immediately shows what is waste, allowing for creative study and improvement proposals. In the production plant, kanban is a powerful force to reduce manpower and inventory, eliminate defective products, and prevent the recurrence of breakdowns. »
Source : Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988

Je ne vais pas en écrire plus sur le Kanban et je vous renvoie vers l’article La force du Kanban réside dans sa compréhension pour appréhender comment et pourquoi le Kanban est né.

La qualité avant tout

Selon Toyota, « la qualité ne peut être dissociée de l’humanité. » Taiichi Ohno écrit dans The Birth of Lean, « l’essence du contrôle qualité est de faire ce qui se vendra. Si la qualité n’est pas bonne, les produits ne se vendront pas. » Bizarrement – ou malheureusement – il est impossible aujourd’hui de dénombrer, tellement elles sont nombreuses, les entreprises qui n’ont pas encore compris ce concept !

À partir de ce principe, les employés de Toyota considèrent le processus suivant comme un client et contrôlent soigneusement ce qu’ils ont produit pour ne pas transmettre de défaut. C’est l’auto-contrôle !

Especially interesting was the concept of making sure the front-end processes delivered consistently high-quality work to the following processes. That concept is the basis of total quality control (TQC). »
Source : The Birth of Lean, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009

Shigeo Shingo (inventeur du SMED et Poka-Yoke) nous explique dans Zero Quality Control que l’implémentation du Poka-Yoke (= mistake-proofing ; détrompeur en français) en 1961 avait réduit drastiquement les défauts, au point de lui faire perdre une partie de la confiance qu’il avait dans la méthode SQC (Statistical Quality Control) qu’il avait découverte dix ans plus tôt.

I gave the name poka-yoke (mistake-proofing) to these devices because they serve to prevent (or « proof« ; in Japanese, yoke) the sort of inadvertent mistakes (poka in Japanese) that anyone can make. »
Source : Zero Quality Control, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1986

Il est certains que l’usage du Poka-Yoke a réduit de manière significative non seulement le délai de détection d’un défaut, mais surtout le nombre de défaut par inadvertance. L’auto-contrôle prend tout son sens ; le management visuel également !

Bien évidemment, Toyota a formé ses salariés à la résolution de problème, car

Quick fixes that don’t address the underlying causes are simply an invitation for bigger problems later. We need to analyze problems carefully and do kaizen that will really solve the problems and keep them from happening again. »
Source : The Birth of Lean, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009

👉 Avec le Lean / Toyota Production System, on évite tous les gaspillages liés à la non-qualité : gaspillages de matières premières, impact sur l’environnement…, mais également gaspillages de temps et d’énergie des personnes.

Maintenir les machines en état

On parle souvent de changer les machines parce qu’elles sont amorties. On remplace l’ancienne par une neuve, normalement plus performante. Pour Toyota, ce raisonnement est une erreur : « A machine’s value is not determined by its years of service or its age. It is determined by the earning power it still retains. »

Taiichi Ohno conclut sans ambages :

My conclusion is that if adequate maintenance has been done, replacement with a new machine is never cheaper, even if maintaining the older one entails some expense. If we do decide to replace it, we should realize that we have either been misled by our calculations and made the wrong decision or that our maintenance program has been inadequate. »
Source : Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988

Cela me rappelle la visite de l’usine Tsutsumi en août 2017 (merci Operae Partners 🙏🏻). Je m’attendais à voir des robots clinquants, mais non ! Les robots n’étaient pas tout jeunes, mais fonctionnaient visiblement très bien.

👉 Avec le Lean / Toyota Production System, on fait perdurer les machines le plus longtemps possibles. Un impact sur la planète en moins.

Le Toyota Production System

Taiichi Ohno présente le TPS ainsi :

In a word, the Toyota Production System is to “produce what you need, only as much as you need, when you need.” When you think about it, this is a very commonsense thing, but I think the fact that this is so difficult to do is because we are trapped by our habits and ways of doing things and we cannot change our ideas and our actions. »
Source : Taiichi Ohno’s Workplace Management, Taiichi Ohno, McGraw-Hill, 2013

Et oui, cela parait simple dit ainsi. Pourtant, pratiquer le Lean pour devenir un manageur Lean ou une entreprise Lean nécessite de la rigueur, de l’engagement et une exigence envers soi-même.

Alors, Green ou pas ?

Comme nous pouvons le constater, l’analyse et la résolution quotidienne des problèmes (= des gaspillages) ont permis à Toyota de travailler depuis soixante-dix ans sur la réduction de son impact sur la planète, la société et l’humanité.

Quelques chiffres issues d’opérations déjà réalisées par Toyota :

  • Depuis 2019, toutes les opérations de production, de logistique et de vente de Toyota en Europe utilisent 100 % d’énergie renouvelable.
  • Toyota France a diminué sa consommation d’énergie de 31,5 % par rapport à 2017.
  • Les émissions de CO2 des sites de production ont été divisées par 2 entre 2001 et 2020.
  • Au cours de l’exercice 2019, Toyota a réduit la consommation d’eau pour la production automobile de ses sites japonais de 23 % par rapport à 2002.
  • Les sites européens de Toyota sont les plus vertueux avec une consommation d’eau de 1,5 m3 par véhicule produit par rapport à la moyenne mondiale de 3,2 m3.
  • Le volume des déchets de production a reculé de 62 % et celui des conditionnements de 35 % entre 2006 et 2019.
  • Plus de 12 millions d’arbres ont été plantés au Japon entre 2005 et 2019.
  • En Europe, depuis le 1er janvier 2019, Toyota utilise exclusivement de l’énergie issue à 100 % de sources renouvelables, et ce, pour toutes ses activités et sur tous ses sites (9 sites de production, 14 centres logistiques de pièces de rechange, 7 centres logistiques de véhicules et 29 distributeurs nationaux…), ce qui représente une consommation totale de 500 GWh.

Toyota ne s’arrête pas là et continue d’inventer pour réduire au minimum ses gaspillages et son impact sur l’environnement avec son programme Beyond Zero et son challenge 2050.

Toyota appréhende le développement durable comme un concept très large, allant au-delà des questions liées à la protection de l’environnement car incluant également des aspects économiques et sociaux. Il s’agit pour la marque d’un engagement profondément ancré dans son histoire et les principes directeurs orientant son action à l’égard de ses clients, collaborateurs, partenaires, fournisseurs et actionnaires ainsi que la société dans son ensemble. »
Source : Beyond Zero, Toyota, 2021

Je citerai également Jean-Claude Bihr, dirigeant de l’entreprise MIM qui pratique le Lean depuis plusieurs années :

À chaque fois qu’un défaut de qualité se crée, cela impacte l’environnement. Créer de la qualité est un acte écologique. À chaque fois que l’on crée du stock, on gaspille les ressources naturelles. Diminuer le stock est un acte écologique. À chaque fois que l’on conçoit un mauvais procédé, on génère de la pollution. Concevoir et fabriquer dans les limites du process est un acte écologique. »
Source : Le Lean aujourd’hui, Jean-Claude Bihr, Afnor, 2021

Respect for Humanity

Je ne pouvais pas terminer cet article sans évoquer le respect de l’humanité, un des fondements de Toyota transmis par la famille Toyoda :

This concept [increase production efficiency by consistently and thoroughly eliminating waste] and the equally important respect for humanity that has passed down from the venerable Toyoda Sakichi (1867-1930), founder of the company and master of inventions, to his son Toyoda Kiichiro (1894-1952), Toyota Motor Company’s first president and father of the Japanese passenger car, are the foundation of the Toyota production system. »
Source : Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988

Il est important de comprendre que le principe de respect for humanity (= mankind), que l’on a trop tendance à restreindre au respect des personnes, n’est pas qu’une belle intention. Il est au coeur des actions de Toyota.

Aller plus loin

Vous pensez également que le Lean – Toyota Production System est Green par essence ? Je vous invite à poursuivre ce sujet avec la communauté Lean & Green : le Lean est un levier de développement durable de l’Institut Lean France.

Livres / articles cités :

  • Taiichi Ohno’s Workplace Management, Taiichi Ohno, McGraw-Hill, 2013
  • The Birth of Lean, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009
  • Toyota Production System Beyond large-scale production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988
  • Zero Quality Control, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1986
  • Beyond Zero, Toyota, 2021
  • Le Lean aujourd’hui, Jean-Claude Bihr, Afnor, 2021