La force du Kanban réside dans sa compréhension !

Le Kanban (au sens Lean / Toyota) est un système complexe avec des principes à respecter, mais qui permet des améliorations exceptionnelles des flux de valeur. Le temps nécessaire pour commencer à maîtriser ce système est long, mais la force du Kanban réside dans sa compréhension !

Mettons les choses au clair : le système Kanban, contrairement à ce que l’on voit / entend souvent dans des équipes agiles ou non, n’est pas un To Do / Wip / Done qui n’est qu’un gestionnaire de tâches ou dans le pire des cas juste une liste de choses à ne pas oublier.

Taiichi Ohno écrivait en 1978 (dans la version japonaise ; 1988 pour l’édition anglaise) dans son livre Toyota Production System; Beyond Large Scale Production : « The kanban method is the means by which the Toyota production system moves smoothly. »

Signification du mot Kanban

On trouve plusieurs significations dans la littérature anglaise et française pour traduire Kanban : signal, étiquette, fiche cartonnée. Sa traduction anglaise est sign comme indiqué dans le livre Management Lessons from Taiichi Ohno (Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015) : “Kanban means “sign” in Japanese.”

Le Kanban est le plus souvent matérialisé via une carte (ou fiche cartonnée). Elle représente l’objet – nommé parfois unité de valeur – qui va traverser le flux de création de valeur. On trouve 2 types de carte Kanban : 1) instruction de production et 2) instruction de livraison.

Le Kanban est un des éléments-clés du Just-In-time (JIT), un des 2 piliers de la maison Toyota Production System (TPS). N’allez surtout pas croire qu’il ne met pas en oeuvre les principes de l’autre pilier, le Jidoka (qualité et autonomie) et du reste de la maison Toyota. Tout est lié ; c’est bien pour cela que prendre les « outils » indépendamment les uns des autres est une profonde erreur.

The kanban system is just a method for trying to achieve just-in-time. Just-in-time involves delivering to the customer (the next process) what is needed when it is needed and making only the amount needed. »
_{Source : Management Lessons from Taiichi Ohno, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015}

Remarque : le système Kanban, sorti de l’industrie automobile, s’est progressivement transformé en un tableau de Management Visuel (service, IT…). Concrètement, le mot Kanban représente alors à la fois la petite fiche (autocollante ou non), le tableau sur lequel elle se trouve ou le système lui-même. Par défaut, nous utiliserons le mot Kanban pour désigner le système.

Un peu d’histoire

Pensé par Taiichi Ohno dès les années 1950 (lire Taiichi Ohno’s Workplace Management), le Kanban vise à atteindre l’idéal du one-piece flow tiré et rythmé (takt) par la demande du client.

Dans les années 1950, les supermarchés américains se développaient au Japon. Taiichi Ohno s’y intéressait car

A supermarket is where a customer can get (1) what is needed, (2) at the time needed, (3) in the amount needed. Sometimes, of course, a customer may buy more than he or she needs. In principle, however, the supermarket is a place where we buy according to need. Supermarket operators, therefore, must make certain that customers can buy what they need at any time. »
_{Source : Toyota Production System Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988}

Pour autant, Toyota n’avait pas attendu la mise en place du système Kanban pour réduire les lots :

At Toyota, we were carrying on in the spirit of Henry Ford and were building on his ideas. We didn’t have the kanban system yet, but we had begun splitting up batches to convey items in small lots. »
_{Source : The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009}

En lisant le chapitre Lesson 11: Standard Work Is The Foundation of Kanban du livre Management Lessons from Taiichi Ohno précédemment cité, on comprendra que le système Kanban n’a pas été inventé à partir d’une feuille blanche. Il est l’évolution – toujours dans cette dynamique d’amélioration continue – de panneaux sur lesquels étaient affichés les standards de travail :

At first, people posted the standard work on the line and called it kanban. It is a tool to keep the facility on the path toward quality, safety, and lower cost by continuing to update and “shape up” the standard work. »
_{Source : Management Lessons from Taiichi Ohno, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015}

La volonté de Taiichi Ohno était de mettre sur le Gemba tout ce que les opérateurs pouvaient faire eux-mêmes et réduire de facto les interactions et pertes de temps avec les bureaux d’étude ou de contrôle par exemple :

I would like to see whatever the gemba can do itself moved to the gemba, and if there are changes, they should not come via some management office, but rather be done on the gemba in a fast and effective way. »
_{Source : Management Lessons from Taiichi Ohno, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015}

L’auteur insiste sur cette volonté de Taiichi Ohno :

When we look at Ohno’s work, we see that he takes work that is normally done in a management department and moves it to the shop floor. Even today, in many companies, something like a standard work chart is drawn up by engineers who are in management positions. »
_{Source : Management Lessons from Taiichi Ohno, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015}

On apprend dans Birth of Lean que le terme Kanban est apparu lors de la préparation de l’audit pour le prix Deming de 1964 :

The name ‘kanban’ came after we had been using the concept for a while. We came up with the name when we were preparing to undergo the audit for the Deming Prize in 1964. »

_{Source : The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009}

On y apprend également que si Toyota avait investi dans des ordinateurs 2 ou 3 ans plus tôt, le système Kanban n’aurait probablement pas vu le jour.

Pour le cinquantième anniversaire de l’usine de Honsha, en 1988, Taiichi Ohno écrivit ces lignes en rapport avec le Kanban :

Placing importance on creating a structure of being able to “do the job correctly, even if slowly”; having supervisors praise and recognize their workers; enabling supervisors to follow through on their managerial goals will become more and more important. »
_{Source : Management Lessons from Taiichi Ohno, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015}

“Do the job correctly, even if slowly” ! Et oui, c’est totalement contre-intuitif de nos jours, même si certains pensent – à tort – que ce n’est que du bon sens ! Nous retrouvons ici mon mantra « Il n’y a pas de vitesse sans qualité ! ». Cette phrase nous renvoie au livre Gemba Kaizen de Masaaki Imai :

La sagesse traditionnelle voulait que la qualité coûte plus cher. Avec le recul, nous nous sommes aperçus, toutefois, que la qualité non seulement ne coûte pas, mais qu’elle aide à réduire les coûts. […] Sans l’édification d’un système ferme pour assurer la qualité, il n’y a pas d’espoir de construire des systèmes efficaces de gestion du coût et de livraison. »
_{Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute}

Comment ça marche le Kanban ?

Taiichi Ohno lui-même l’explique simplement en prenant l’exemple du supermarché :

Commodities purchased by customers are checked out through the cash register. [Kanban] Cards that carry information about the types and quantities of commodities bought are then forwarded to the purchasing department. Using this information, commodities taken are swiftly replaced by purchasing. These [Kanban] cards correspond to the withdrawal kanban in the Toyota production system. In the supermarket, the commodities displayed in the store correspond to the inventory at the production plant. »
_{Source : Toyota Production System Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988}

Pour le dire autrement,

Dans un flux tiré, chacun à son étape ne fabrique que la quantité nécessaire pour l’étape suivante. Ainsi, d’étape en étape, chacun fabrique la quantité nécessaire pour son client direct, jusqu’à l’étape initiale, celle de la commande du client final. »
_{Source : Le Lean Management au coeur des services, O. René, B. de Graeve, Alisio, 2022}

Toujours dans Toyota Production System; Beyond Large-Scale Production :

Kanban is a way to achieve just-in-time; its purpose is just-in-time. Kanban, in essence, becomes the autonomic nerve of the production line. Based on this, production workers start work by themselves, and make their own decisions concerning overtime. The kanban system also makes clear what must be done by managers and supervisors. »
_{Source : Toyota Production System; Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988}

Toyota a édicté 6 règles répondant aux 6 fonctions du Kanban :

Prenons l’exemple de la règle 5 Defective products are not sent on to the subsequent process. The result is 100% defect-free goods :

If the meaning of “defective” goes beyond defective parts to include defective work, then the meaning of “100 percent defect-free products” becomes clearer. In other words, insufficient standardization and rationalization creates waste (muda), inconsistency (mura), and unreasonableness (muri) in work procedures and work hours that eventually lead to the production of defective products. »
_{Source : Toyota Production System; Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988}

On retrouve encore une fois cette notion de zéro défaut à chaque étape du processus de création de valeur.

Enfin, Taiichi Ohno nous donne quelques conditions au bon fonctionnement du système Kanban :

Kanban is a tool for realizing just-in-time. For this tool to work fairly well, the production processes must be managed to flow as much as possible. This is really the basic condition. Other important conditions are leveling production as much as possible and always working in accordance with standard work methods. »
_{Source : Toyota Production System; Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988}

Rendre visible le flux… et ses problèmes

Le système Kanban doit rendre visibles à la fois le flux de travail et ses problèmes, sinon il y a un problème quelque part.

Chez Toyota, le mot travail a une signification bien précise :

At Toyota, we define the term to work very precisely. It means that we make an advance in the process, and enhance the added value. »

_{Source : Kanban Just-in Time at Toyota, D. J. Lu, Japan Management Association, 1989}

Comparée à la définition du dictionnaire Le Robert, la différence s’impose d’elle-même : « Ensemble des activités humaines organisées, coordonnées en vue de produire ce qui est utile ; activité productive d’une personne. »

Le flux de travail

Dans une interview datée de juin 1984, (The Birth of Lean, chapitre 1), Taiichi Ohno a eu ces propos :

The panels that displayed the standardized work were the forerunners of kanban. We developed kanban later as a means of making the flow of work visible. »

_{Source : The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009}

Il confirme bien que le Kanban est une évolution des panneaux affichant les standards de travail, comme nous l’avions précisé précédemment. Il est question de rendre visible le flow of work. Si on vous présente un tableau Kanban dans lequel vous ne voyez par le flux de travail (c’est-à-dire les étapes du processus de création de valeur), c’est qu’il ne s’agit pas d’un Kanban !

Une autre source validant la citation précédente :

The reduction in waiting, inspection, and transportation and the increase in the ratio of processing to the total time spent is what we call flow. This flow is the key to the Toyota Production System and the most important goal for the activities on the gemba. »
_{Source : Management Lessons from Taiichi Ohno, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015}

Olivier René (formé chez Toyota Valenciennes) et Bertrand de Graeve précisent l’intérêt du Kanban pour les collaborateurs dans leur livre Le Lean management au coeur des services :

Tel un jeu de société, les kanbans s’affichent, circulent et s’échangent comme des bons en interne pour gérer le lancement de chaque opération. Ainsi chaque collaborateur peut, en toute autonomie, comprendre l’état de la demande client et des encours à chaque étape du processus. »
_{Source : Le Lean Management au coeur des services, O. René, B. de Graeve, Alisio, 2022}

Les problèmes dans le flux

Comme vu plus haut, Taiichi Ohno cherchait à mettre sur le Gemba tout ce que pouvaient faire les opérateurs. Cela permettait de rendre visible le flux de création de valeur (le flow of work), de réduire les allers-retours entre services, mais également les problèmes dès qu’ils apparaissaient.

Encore une fois, le Kanban est né après le contrôle visuel (ou management visuel) :

The first answer to the question “Why are we making too many parts?” was “Because there is no way to hold down or prevent overproduction.” This led to the idea of visual control which then led to the idea of kanban. »
_{Source : Toyota Production System Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988}

Le Kanban prend de facto l’intérêt du management visuel, à savoir mettre en évidence les problèmes :

Kanban highlighted problems as soon as the problems occurred and promoted kaizen activity. »


_{Source : The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009}

Taiichi Ohno ajoutait :

The aim of kanban is to make troubles come to the surface and link than to kaizen activity. I tell people, ‘Let idle people play rather than do unnecessary work.’ »

_{Source : Taiichi Ohno’s Workplace Management, Taiichi Ohno, McGraw-Hill, 2013}

Et c’est bien la finalité du système Kanban : rendre visibles dynamiquement les problèmes pour les résoudre (kaizen) les uns après les autres. C’est ce qu’écrivent également les auteurs du livre The Lean Sensei :

Both andon and kanban were test mechanisms: systems to highlight delivery problems in real time, as and when they happened, so that they could be fixed (with ‘kaizen’, small, continuous step by step improvements) and learning could be capitalized by ongoing upgrading of standards. »
_{Source : The Lean Sensei, M. Ballé, N. Chartier, P. Coignet, S. Olivencia, D. Powell, E. Reke, Lean Enterprise Institute, 2019}

Ou encore Jeffrey Liker et David Meier :

Sustaining continuous flow also serves to surface any problem that would inhibit that flow. In essence, the creation of flow forces the correction of problems, resulting on reduce waste. »
_{Source : The Toyota Way Fieldbook, J. Liker, D. Meier, McGraw-Hill, 2006}

Il y a un point essentiel dans la phrase “In essence, the creation of flow forces the correction of problems, resulting on reduce waste” de la citation précédente : la réduction des gaspillages (donc des coûts) est la conséquence de la correction (comprendre ici résolution) des problèmes rencontrés sur le Gemba.

Et c’est là que nombre de personnes / cabinets de conseil / entreprises se trompent (volontairement ?) ! Cette erreur fondamentale a contribué à créer la mauvaise image du Lean. C’est un raisonnement simpliste pour faire des gains rapides que d’imposer des outils du Lean pour réduire les coûts en se regardant le nombril (lire Le Lean, ce n’est pas pour réduire les coûts !).

Kanban, c’est difficile !

La mise en oeuvre du Kanban est difficile et exigeante (lire Lean, dogmatique ou exigeant ?) ; nous le constatons tous les jours. Il y a plusieurs raisons sous-jacentes à la résistance au changement. La plus importante, à mon sens et dans mon domaine qu’est l’IT, est la peur d’afficher les problèmes. Nous sommes dans un système d’entreprise (et d’éducation également) qui contribue à pénaliser les personnes mettant en évidence des problèmes. Combien de fois ai-je entendu de la part de manageurs « Je ne veux pas de problèmes, mais des solutions ! » ?

C’est au management de changer pour créer les conditions favorisant la confiance et permettre la mise en évidence des problèmes, comme l’explique Isao Yoshino :

Bad news first is not for teams, but for managers. It’s a sign of respect for people. Managers who say ‘bad news first’ loud and clear send an extremely positive message to their team. First they tell them ‘it is normal to have problems’ and then ‘I am here to help you.’ »
_{Source : Isao Yoshino (ancien formateur Toyota)}

Même chez Toyota et chez ses fournisseurs, la mise en place du système Kanban n’a pas été des plus facile comme évoqué dans The Birth of Lean :

But some suppliers didn’t like the discipline that kanban imposed. Some of our independent suppliers even got together once to call on Toyota to stop using kanban. »

_{Source : The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009}

Oui, le Kanban est une vraie discipline au sens « ensemble de règles de conduite imposées à une personne ou un groupe ». J’aime bien regarder l’étymologie des mots. Celle de discipline est un emprunt au latin classique disciplina pour enseignement. C’est plutôt amusant quand on sait que le Lean est un système d’apprentissage !

Michikazu Tanaka a eu cette réponse suite à une question relative à sa résistance initiale au système Kanban :

That was only natural. You can’t understand the kanban system until you give it a try. When you just walk in and tell people to start using kanban, they’re bound to resist. It’s something that you learn by doing. »
_{Source : The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009}

C’est une des difficultés. Le système Kanban s’apprend en le pratiquant, y compris dans l’IT ou même dans les services. C’est le questionnement permanent sur les problèmes visibles qui irrite, je crois, le plus les personnes qui prennent en main le Kanban. Elles ont l’impression de ne pas avancer dans leurs tâches, alors que nous les aidons à voir autrement leurs contributions au flux de création de valeur. Mais on y arrive, progressivement. Et les problèmes se résolvent les uns après les autres.

Michael Ballé ne dit pas mieux dans son article Unlocking the secrets of Kanban :

Kanban is a harsh discipline, but it’s the first step into the bigger world of true continuous improvement. »


_{Source : Unlocking the secrets of Kanban, Michael Ballé, Lean.org, 2018}

Respect des personnes

Dans The Birth of Lean, Michikazu Tanaka explique ce qu’il a appris des conseils de Taiichi Ohno en 1967 et notamment sur le Kanban :

What became clear during my work with Ohno-san is that his chief interest was something other than reducing work-in-process, raising productivity, or lowering costs. His ultimate aim, I gradually learned, was to help employees assert their full potential. And when that happens, all those other things will occur naturally. »
_{Source : The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009}

Pour en savoir plus

Pour mieux appréhender l’apport du Kanban et du Just-In-Time, je vous invite à lire le chapitre Just-In-Time at Aisin Seiki’s Anjo Plant (à partir de la page 397) du livre Gemba Kaizen® de Masaaki Imai. Il explique comment une entreprise de fabrication de matelas mit en oeuvre le Just-in-Time avec des résultats exceptionnels.

Remarque : il est difficile d’être exhaustif sur le Kanban avec ce type d’article de blog. J’espère néanmoins que ce travail apportera à nombre de personnes un nouvel éclairage sur ce qu’est réellement le Kanban de Toyota.

N’attendez plus, passez à la pratique !

Livres / articles cités :

• The Birth of Lean, Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto, Lean Enterprise Institute, 2009
• Taiichi Ohno’s Workplace Management, Taiichi Ohno, McGraw-Hill, 2013
• Management Lessons from Taiichi Ohno, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015
• Toyota Production System Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Taylor & Francis Group, 1988
• Kanban Just-in Time at Toyota, D. J. Lu, Japan Management Association, 1989
• Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute
• Unlocking the secrets of Kanban, Michael Ballé, Lean.org, 2018
• The Toyota Way Fieldbook, J. Liker, D. Meier, McGraw-Hill, 2006
• The Lean Sensei, M. Ballé, N. Chartier, P. Coignet, S. Olivencia, D. Powell, E. Reke, Lean Enterprise Institute, 2019
• Le Lean Management au coeur des services, O. René, B. de Graeve, Alisio, 2022