Lean : Gérer le travail comme un système de flux

Lean : Gérer le travail comme un système de flux

France Bergeron et Joanne Gaudet ont publié la 3e version de Lean : Gérer le travail comme un système de flux (Éditions JFD, 2021). Ce petit livre de 87 pages est grand par son contenu et mérite de connaître une belle réussite, car il met au clair les sens premiers du Lean au travers de son principe le plus structurant, le flux de valeur pour les clients !

P.S. : J’ai été obligé de me brider pour éviter de révéler tout le contenu de ce livre qui est, comme l’a écrit Dan Jones « Une excellente introduction au Lean. »

Dès les premières pages le ton est donné pour que le lecteur ne tombe pas dans le piège des ersatz lean qui ne sont rien d’autre que du cost cutting.

Ce livre invite le lecteur à adopter le paradigme Lean. Il faut pour cela cesser de considérer le travail comme un lieu, comme de l’argent, comme un résultat ou comme un groupe de personnes. Il faut également renoncer à modifier le travail pour une capacité optimale, à commander et contrôler les personnes, à investir argent et ressources humaines pour régler les problèmes, à réorganiser et restructurer en permanence, à se concentrer uniquement sur les résultats et à modifier la disposition des bureaux et du mobilier sans tenir compte du flux de valeur aux clients»
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

Le Lean, ce n’est pas pour moi

France Bergeron et Joanne Gaudet renforcent le message que le Lean Management s’applique partout, contrairement à ce que peuvent penser certaines personnes (lire : Le Lean, ce n’est pas pour moi !).

La gestion Lean est basée sur le système de production Toyota et s’applique dans tous les contextes : gouvernement, organisations à but non lucratif, entreprises à but lucratif, éducation ou à domicile. Dans ce livre, le travail est compris comme l’énergie (ou l’effort) dépensée par un être humain ou une machine. Là où il y a du travail, le Lean s’applique»
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

Message qu’elles complètent au chapitre 4 en donnant des exemples d’unité de flux (c’est-à-dire l’élément qui traverse le flux, le processus) : une chose, une personne, un animal, des informations…

Le management

Se lancer dans une transformation (une stratégie) Lean n’est possible que si les dirigeants s’impliquent personnellement en portant le sens, en montrant l’exemple, en mettant en place les conditions pour que chacun puisse se développer au meilleur de soi-même.

Toyota s’efforce sans relâche de ne transmettre que de la valeur aux clients en étant une organisation apprenante. Cela signifie mettre en place les conditions dans lesquelles les employés peuvent être créatifs et expérimenter des solutions innovantes aux problèmes de flux. Cela signifie également que chacun apprend, de façon systématique et délibérée, à voir comment le travail se déroule, expérimente l’amélioration du flux et partage les données et l’apprentissage. La direction veille à ce que les efforts déployés soient conformes aux objectifs de l’organisation. »
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

Mais la priorité, pour un dirigeant, et on le retrouve dans de nombreux livres (lire par exemple 4 raisons de lire Lean et Leadership de Cécile Roche), c’est l’humilité !

Charles Pépin, dans Les Vertus de l’Échec (Allary éditions, 2016), précise que l’étymologie de humilité est humilitas, dérivé de humus signifiant « terre » (que l’on peut rapprocher du Gemba). Il précise qu’« Échouer, c’est souvent en effet “redescendre sur terre”, cesser de se prendre pour Dieu ou pour un être supérieur […] ».

Le flux

Le flux est partout dans l’entreprise, mais faut-il encore prendre le temps de le voir. Dans l’IT, puisque c’est mon domaine, le flux est vite oublié pour être découpé en silos. Exemple du Product Management qui renforce la vision produit (logiciel, application), mais pas celle du processus et donc du flux de valeur.

C’est d’autant plus vrai quand plusieurs produits sont utilisés pour faire fonctionner ledit processus. C’est pourquoi, une de mes actions a été de faire comprendre au management que c’est le processus de bout en bout (et donc l’expérience utilisateur ; UX) que l’on veut voir et comprendre pour l’améliorer.

J’apprécie la définition que les auteures donnent du flux :

Le Lean propose une compréhension fondamentale du travail en tant que flux, indépendamment du genre de travail effectué, du type de client ou de la personne qui effectue le travail. Le flux est défini comme l’énergie (le travail en tant qu’effort) qui se déplace dans un système (processus et chaîne de valeur)»
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

Elles définissent 4 composantes (ensemble d’actions à entreprendre) scientifiques (objet d’étude explicitement défini et avec le moins de suppositions possibles) :

  1. identifier la valeur du point de vue du client (un b.a.-ba bien souvent oublié) ;
  2. visualiser le flux de valeur vers le client (et non pas un todo / wip / done) ;
  3. améliorer le flux de valeur (ou comment enlever les tâches qui n’apportent pas de valeur pour le client) ;
  4. viser une efficacité du flux de 100 % (atteindre une efficacité de 100 % n’est pas le plus difficile, ce qui est le plus dur c’est de conserver ce taux alors que les clients peuvent avoir des attentes qui évoluent).

Un système de personnes

Nous le disons tous les jours et c’est notre mantra, le Lean Management est un système humain. Certains anciens de Toyota nommaient le TPS Thinking People System et non pas Toyota Production System (se reporter à l’article de Michael Ballé TPS, the Thinking People System).

Dans une organisation Lean, les personnes sont considérées comme le plus grand atout. Seules les personnes peuvent acquérir de nouvelles compétences et connaissances et s’engager de façon créative et novatrice pour résoudre des problèmes complexes dans leur contexte. »
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

Propos qui font écho à ceux de Art Byrne dans son livre Le virage Lean :

Et surtout, vous devez comprendre que l’élément essentiel à transformer, ce sont vos salariés. Ce sont les seuls de vos actifs dont la valeur s’apprécie. Les idées d’amélioration les plus pertinentes viennent de ceux qui effectuent le travail, pas de vous. Traitez-les avec le respect qu’ils méritent. »
Source : Le Virage Lean, Art Byrne, 2013, Pearson

France et Joanne nous rappellent que dans une entreprise Lean, on ne cherche pas un coupable (pas de stigmatisation et en plus on n’apprend rien), mais pourquoi et comment le système de l’entreprise a permis que le problème se produise.

La science collaborative

Même si l’on peut ergoter sur le terme science, personnellement j’aime bien leur manière d’expliciter que le Lean est une science collaborative :

Dans la science collaborative, tous sont traités sur un pied d’égalité et apportent ce qui est considéré comme un savoir précieux pour atteindre un objectif commun. Toutes les personnes impliquées peuvent collaborer pour définir le problème, recueillir et analyser les données, et proposer et expérimenter des contre-mesures. Aucune vérité n’attend d’être découverte ou révélée par un expert, ce qui signifie qu’aucun expert (ceintures*, patron ou consultant) ne détient la vérité ou une connaissance supérieure sur le flux. »
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

*référence aux certifications yellow, green et black belt issues du Six Sigma et qui, malheureusement, s’imposent de plus en plus dans le Lean.

Cette science collaborative est mise au service du Kaizen (voir la définition donnée par Masaaki Imai) permettant l’amélioration continue du flux de valeur. Le Kaizen aide les entreprises à devenir apprenantes à la seule condition que ce soit bien les personnes impliquées dans la création de valeur qui le pratiquent. Autrement dit :

Déléguer l’amélioration à des unités spécialisées déconnecte le travail de l’amélioration quotidienne et enlève aux créateurs de valeur la capacité de résoudre les problèmes de flux dans leur propre travail et d’apprendre. »
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

L’expérience optimale

France Bergeron et Joanne Gaudet font référence à l’expérience optimale (flow experience) de Mihaly Csikszentmihalyi comme étant l’ingrédient secret du Lean. Une expérience optimale se définit comme « l’état dans lequel les gens sont tellement impliqués dans une activité que rien d’autre ne semble importer ; l’expérience elle-même est si agréable que les gens la feront même à un prix élevé, pour le simple plaisir de la faire. »

Personnellement, je ne connaissais pas cette notion de flow experience ; me voilà donc avec un nouveau livre dans ma todo. Par pure coïncidence, après avoir lu le livre de France Bergeron et Joanne Gaudet, j’ai débuté celui de Jean-Philippe Lachaux Le cerveau funambule, comprendre et apprivoiser son attention grâce aux neurosciences (Odile Jacob, 2020) qui mentionne également l’état de flow :

Un état attentionnel optimal, où nous évoluons sans effort ni crispation dans une certaine plénitude et où tout paraît facile – ce que certains psychologues du sport appellent également la zone, et d’autres encore l’état de grâce et qui peut rappeler une certaine forme de bonheur. »
Source : Le cerveau funambule, Jean-Philippe Lachaux, Odile Jacob, 2020

En y réfléchissant bien, les équipes que j’ai accompagnées dans leur transformation Lean étaient pour certaines – et pas forcément celles avec les meilleures résultats – dans cet état de grâce ou de flow experience. J’ai l’habitude de dire que je me nourris du sourire retrouvé par les équipes que j’accompagne, mais en y réfléchissant bien c’est probablement quand elles atteignent ce flow experience que j’obtiens ma satisfaction personnelle.

Les résultats de l’expérience optimale incluent la résolution rapide de problèmes, une compréhension et une créativité profondes et une meilleure prise de décision. »

Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

Les auteures explorent dans le chapitre 5 l’expérience optimale y compris via les neurosciences. Bien évidemment, nous leur reprocherons pas d’être restées assez synthétiques au regard du nombre de pages de leur livre.

Stanislas Dehaene (Apprendre !, Odile Jacob, 2018) met en évidence que la curiosité est une des motivations pour résoudre des problèmes : « Vous retiendrez mieux les faits pour lesquels vous étiez le plus curieux. »

On peut aussi citer Steeve Masson et son livre Activer ses neurones. Il nous y explique, entre autres, qu’activer à plusieurs reprises les neurones liés à un apprentissage réduit l’activité du cortex préfrontal ce qui amène à une diminution de la charge cérébrale :

Au début de l’apprentissage, alors que des réseaux de neurones spécifiques à l’apprentissage visé n’ont pas encore été créés et renforcés, le cerveau active des régions du cortex préfrontal pour traiter les nouvelles informations. »
Source : Activer ses neurones, Steeve Masson, Odile Jacob, 2020

Mettre en place un système d’entreprise favorisant le Kaizen au quotidien a pour conséquence la réduction de cette surcharge mentale, ce qui finalement facilite le travail des personnes. On parle souvent en Lean de sécurité physique et de réduction des accidents du travail, mais il est important de ne pas oublier la sécurité psychologique qui permet aux personnes d’oser sans craindre des retours de bâton !

Avant de conclure, je voudrais citer une phrase présente dans les remerciements : « Avec la pensée Lean, devenez le meilleur de vous-même. » Il n’est pas inutile de rappeler qu’en Lean, la transformation personnelle est LE point de départ, car il faut vouloir se lancer sur le chemin sans fin de l’amélioration. Cela nous renvoie une nouvelle fois à Charles Pépin :

Cette joie d’affronter l’adversité se double souvent d’un développement de nos talents ou de nos compétences. L’un des grands plaisirs de l’existence est de progresser, d’utiliser les occasions que la vie nous offre pour, expliquait déjà Aristote, ‘actualiser sa puissance’. Les philosophes antiques utilisaient le joli terme de ‘progrediens’ pour dépeindre l’homme qui, sans être arrivé à sa perfection, s’améliore chaque jour un peu plus. Être un ‘progrediens’, avancer sur le chemin : voilà le but d’une existence. »
Source : Les vertus de l’échec, Charles Pépin, Allary éditions, 2016

En guise de conclusion, je prendrai une des dernières phrases du livre, car d’une certaine manière c’est le Graal (pas dans son sens impossible, mais difficile) que nous visons dans notre quotidien :

Les employés ne se contentent pas de trouver des idées créatives ou d’attendre la grande idée révolutionnaire : tout le monde innove en s’attaquant à de petits problèmes avec de petites innovations quotidiennes. »
Source : Lean : Gérer le travail comme un système de flux, France Bergeron, Joanne Gaudet, Éditions JFD, 2021

C’est-à-dire Kaizen = Everyday, Everybody, Everywhere improvement (Masaaki Imai).

Bref, je recommande chaudement ce petit livre Lean : Gérer le travail comme un système de flux qui aidera à comprendre ce qu’est le Lean issu de Toyota. Il entre dans mes livres que je conseille aux personnes qui veulent découvrir ce qu’est le Lean, et ce avant d’aller plus loin dans les techniques.