Lean, dogmatique ou exigeant ?

Dogme

Il arrive parfois, lors d’un coaching Lean (il en est de même pour l’Agile), que des personnes rétorquent lors d’un feedback que c’est dogmatique. Il n’y a pas de sujet de prédilection : management visuel, bac rouge, valeur VS gaspillages, flux tiré… Cela me surprendra toujours. Alors, le Lean, dogmatique ou exigeant ?

Qu’est-ce qu’un dogme ?

La définition de dogme est Point de doctrine considéré comme une vérité incontestable. Du latin classique dogma ayant pour sens opinion. Cherchons maintenant à comprendre doctrine : Ensemble des idées, des opinions et des croyances (fait de croire en la vérité, la réalité de quelque chose) véhiculées par une religion, un système politique, une école artistique, littéraire ou philosophique. La définition de dogmatisme précise que la philosophie ou religion qui s’appuie sur des dogmes rejette catégoriquement le doute et la critique.

Le Lean (ou l’Agile) n’est ni un dogme ni une doctrine. Il ne s’agit pas d’idées, d’opinions et encore moins de croyances. Le Toyota Production System (TPS), dont le Lean découle, n’est pas une somme de vérités incontestables, car il s’agit d’un système d’apprentissage évoluant en permanence. Toyota pratique au quotidien, et dans toutes ses usines, son Toyota Production System depuis soixante-dix ans et il en est de même pour quasi tous ses fournisseurs de rang 1 et de rang 2. Le TPS peut être vu comme la somme des apprentissages de Toyota durant ces soixante-dix ans ; on est donc bien loin des idées, des opinions et des croyances.

Quant aux coachs Lean, ils ne rejettent pas le doute et la critique (sauf quand la personne fait preuve de mauvaise foi). Une des particularités de leur accompagnement est d’y répondre en ramenant les personnes aux principes du Lean et notamment à ceux du livre Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise de Jeffrey Liker (Pearson, 2012) :

  1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.
  2. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes.
  3. Utilisez des systèmes « tirés » pour éviter la surproduction.
  4. Lissez la charge de travail (suivez l’exemple de la tortue, pas celui du lièvre.)
  5. Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d’obtention de la qualité au premier coup.
  6. La standardisation (NDLR : au sens Lean) des tâches est la base de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés.
  7. Utilisez des contrôles visuels pour qu’aucun problème ne reste caché.
  8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.
  9. Formez des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et l’enseignent aux autres.
  10. Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.
  11. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.
  12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu).
  13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions.
  14. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l’amélioration continue (kaizen).

Les coachs donnent le sens de chacun de ces principes. En effet, sans son sens un principe n’est que peu compréhensible. Ils font également preuve de patience, d’esprit didactique, démontrent par l’exemple, montrent les bons gestes et aident à la pratique répétée de ceux-ci. Le questionnement, une technique de prédilection des coachs, peut déstabiliser les personnes accompagnées, car elles attendent des solutions plutôt que des questions les obligeant à réfléchir (c’est le début de l’apprentissage).

Un exemple de dogme très connu dans l’IT :

Appliquer le modèle d’organisation de Spotify. Il y a déjà plusieurs années que des membres de Spotify et des personnes reconnues de l’Agile tentent de faire comprendre que le modèle Spotify n’a pas été pensé pour être copié : « Spotify a grandi et la manière de développer le logiciel continue de changer. Il n’y a pas qu’une manière de développer chez Spotify, l’entreprise encourage ses employés à apprendre et à adapter continuellement leur mode de fonctionnement. » (Ne copiez pas le modèle Spotify, Ben Linders, InfoQ, 2016). Des milliers d’entreprises l’ont copié (et continuent) sans se demander pour quelles raisons Spotify en était arrivé là. Pourquoi ? Parce que !
Au demeurant, le modèle Spotify est loin d’être une réussite (lire Spotify doesn’t use “the Spotify model” and neither should you, Jeremiah Lee, 2020).

Alors, Lean dogmatique ou exigeant ?

Après avoir écrit la définition de dogme, regardons celle de exigeant : Se dit d’une personne qui exige beaucoup, qui a de grandes exigences et Se dit d’une activité, d’un sentiment qui demande beaucoup de qualité, de persévérance.

Oui, le Lean et par extension son coaching est exigeant, car c’est un système complexe d’apprentissage qui remet en cause nombre de nos idées fausses. Par exemple « vitesse avant qualité » (avec le Lean on va d’abord chercher la qualité avant d’accélérer pour éviter de produire à grande vitesse des pièces défectueuses) ou encore « valeur VS gaspillages » (avec le Lean et l’Agile on cherche avant tout à maximiser la valeur délivrée aux clients) pour ne citer que ces deux-là.

Oui, le Toyota Production System (TPS) est exigeant, car tous les principes et toutes les techniques sont liés. Comment faire du just-in-time (juste-à-temps) si on ne pratique pas le Jidoka (qualité et autonomie) ? Comment autoriser réellement le droit à l’erreur si la chaîne d’aide managériale (Andon) n’est pas en place ? Comment résoudre des problèmes (Kaizen) si le management visuel ne rend pas visibles la non-qualité (bac rouge -> Jidoka), les temps d’attente, les indicateurs de performances de l’équipe ? Comment délivrer de la valeur aux clients si on laisse les personnes perdre leur temps et leur énergie sur des tâches sans valeur ajoutée (gaspillages)…

Les coachs (mais aussi le management qui aura été formé et accompagné) sont là pour rappeler pourquoi ces principes sont importants en s’appuyant sur la maison du TPS, comme le fait Régis Medina dans son livre Learning to scale ; The secret to growing a fast and resilient company :

Source : Learning to scale ; The secret to growing a fast and resilient company, Régis Medina, 2020

Oui, la pratique du Lean est exigeante (encore plus pour être Lean), car tout comme le sport ou la musique (par exemple), c’est la précision, la rigueur des gestes, la répétition, la persévérance et l’exigence de l’apprenant et du formateur / coach qui feront la différence.

C’est pourquoi certains coachs s’appuient sur une maison de la transformation, en miroir de celle du TPS, comme le présentent Olivier René et Bertrand de Graeve dans la 3e partie de leur livre Le Lean Management au coeur des services :

Source : Le Lean Management au coeur des services, O. René et B. de Graeve, Alisio, 2022

Si une personne écrit / dit que le Lean ce n’est pas bien difficile et que c’est juste du bon sens, c’est qu’elle n’a pas compris ! Il vaut mieux l’éviter. À ce titre, lire ou relire 4 critères pour détecter un faux Lean ou comment trouver le chemin du vrai.

Dit-on à son professeur de piano qu’il est dogmatique parce qu’il demande d’appuyer sur les touches d’une certaine façon ou de couper ses ongles ? Dit-on à son entraîneur de foot qu’il est dogmatique parce qu’il fait faire des exercices de tir au but pour répéter encore et encore ce geste ? Dit-on à son professeur d’anglais qu’il est dogmatique quand il demande de répéter des dizaines de fois des mots avec th ? La réponse à toutes ces questions est non !

En Lean Management, c’est pareil ! Si une personne dit que les coachs ou les principes Lean sont dogmatiques, c’est qu’il lui reste encore du chemin à parcourir pour sortir de la résistance et s’approprier la démarche.

En 2019, au sortir d’une formation Management Visuel / Kanban que j’animais pour la DSI d’un grand groupe de distribution français, une personne me donna le feedback suivant : « Le kanban c’est trop rigoureux, en agile on fait comme on veut. »
Un sacré dogme qui fait encore des ravages dans les équipes !

Le Lean est pragmatique

Je ne pouvais pas terminer cet article sans la ritournelle qui est souvent opposé aux coachs : « Nous, on veut être pragmatiques ! ». La définition de pragmatique est : Qui se fonde sur l’action, les résultats concrets et l’efficacité ou Relatif au pragmatisme (philosophie).

La pensée pragmatique trouve sa source à la fin du XIXe siècle et ses représentants américains sont Charles Sanders Peirce, William James et John Dewey. Pour les pragmatistes, « pensée et action sont inséparables : penser, c’est agir, et agir, c’est penser. Pour comprendre le réel, il faut tenter de le transformer. C’est en tentant de résoudre les problèmes qu’on en saisit les causes et les racines. Leur méthode ? Enquêter, expérimenter, explorer. » (lire Le design du travail en action, transformation des usines et implications des travailleurs, F. Pellerin, M.-L. Cahier, La Fabrique de l’industrie, 2021.) Bien évidemment, la France cartésienne recevra assez mal ce nouveau courant de pensée.

Source : Le design du travail en action, transformation des usines et implications des travailleurs, F. Pellerin, M.-L. Cahier, La Fabrique de l’industrie, 2021

Ce livre, fort intéressant, met bien en évidence que le Toyota Production System (en grande partie construit par Taiichi Ohno), la résolution de problème (notamment le PDSA / PDCA de Shewhart et Deming), l’autonomie et la responsabilité, la mise à l’épreuve des croyances… (voir la 3e colonne du tableau ci-dessus) sont dans le courant de pensée du pragmatisme.

Sans compter que le pragmatisme est totalement adapté aux situations économiques, sanitaires, géo-politiques et écologiques actuelles qui sont loin du monde prévisible que nous aimerions avoir.

Les personnes qui reprochent au Lean (mais aussi à l’Agile) et aux coachs de ne pas être pragmatiques sont, dans les faits, des personnes qui ont du mal à lâcher prise sur plusieurs critères de la 2e colonne du tableau ci-dessus (idéalisme / rationalisme / cognitivisme).

C’est à la fois aux coachs et aux manageurs d’expliquer à ces personnes qu’elles doivent commencer ou poursuivre leur propre changement (c’est difficile, les coachs en sont conscients), car le chemin vers l’avenir est loin d’être un long fleuve tranquille.

En guise de conclusion : le Lean n’est pas une succession de dogmes, mais il est exigeant et pragmatique. Les coachs sont loin d’être dogmatiques, mais ils sont exigeants et pragmatiques pour permettre à l’entreprise et à ses employés de résoudre leurs problèmes pour mieux satisfaire leurs clients internes et externes.