Lean Management au coeur des services d’Olivier René et Bertrand de Graeve

Le Lean dans les services

Un nouveau livre sur Le Lean Management au coeur des services vient de paraître. Un de plus, pourraient penser certaines personnes. Personnellement, je dirai une opportunité de plus pour apprendre. Après l’avoir lu, j’ai décidé d’interviewer ses auteurs pour comprendre les raisons de cette nouvelle publication, d’où cet article Lean Management au coeur des services d’Olivier René et Bertrand de Graeve.

La littérature (anglaise et française) sur le Lean est déjà bien fournie, pourquoi avoir décidé d’écrire ce livre ?

Bertrand : Initié par Toyota, d’aucun ont trouvé naturel de considérer que le lean était destiné à l’industrie. Il en va de même dans la littérature. Les livres mêlant lean et industrie sont effectivement nombreux. A contrario, les livres ciblant le lean dans le domaine des services sont moins nombreux et n’abordent que partiellement ou furtivement certains sujets en donnant peu de clés ou d’exemples. Pourtant en France, le secteur des services représente trois quarts de l’activité.

Nous avons eu tous les deux la chance de travailler longuement dans le domaine des services. Malgré nos parcours différents, nous avons tous deux cherché des chemins pour répondre aux problématiques rencontrées. Si Olivier a eu la chance de travailler chez Toyota, il a dû faire le chemin de traduction, d’adaptation (outils et état d’esprit) pour exercer le lean dans les services. En ce qui me concerne, j’ai travaillé dans les services pendant quinze ans avant de rencontrer le lean. Ma première expérience a été un tel révélateur que j’ai voulu suivre ce chemin : désapprendre et réapprendre (outils et état d’esprit). Pour nous deux, c’était, il y a déjà longtemps.

Tout au long de ce chemin, nous avons été confrontés à de nombreuses situations différentes. Il nous a fallu repartir des principes, apprendre, tester avant d’accompagner. De ces expériences, nous en avons tiré des enseignements et nous avions envie de les partager, de les écrire.

Avec Olivier, nous échangions régulièrement. Un jour j’ai proposé un titre et un plan de livre, Olivier avait déjà un éditeur désireux de publier sur le sujet. Nous avons décidé de nous lancer ensemble. C’était il y a dix-neuf mois.

Sans révéler le contenu de votre livre, en quoi le Lean Management (issu de Toyota, constructeur automobile) peut aider les entreprises de service ? Nous sommes dans 2 mondes qui peuvent paraître totalement opposés ?

Olivier : Tout d’abord, gardons à l’esprit qu’au sein d’un groupe comme Toyota, tout n’est pas industrie et l’activité de service y est également très présente avec la même excellence en termes de lean. C’est vrai que j’entends souvent, « nous ne sommes pas Toyota et nous ne fabriquons pas des voitures ». Qu’importe, car rien dans la philosophie ou les principes du lean n’est spécifique au monde de l’industrie.

La difficulté vient souvent du fait que cette philosophie n’est pas suffisamment décryptée ou que le sens des principes n’est pas suffisamment explicité. Aussi, on cherche juste à essayer de copier des solutions pratiques vues dans les usines de Toyota pour les transposer dans d’autres contextes comme le service sans en avoir compris le sens profond. C’est là que le bât blesse.

Personnellement, j’ai trouvé votre livre facile et agréable à lire, mais je ne pense pas être sa cible principale ; à qui s’adresse-t-il ?

Bertrand : Merci Jean-Philippe, c’est un vrai compliment. Je dois te dire que c’était l’un de nos objectifs.

Pour te raconter une anecdote, un jour, j’ai invité plusieurs personnes de mon entourage à participer à un échange autour du lean dans la logistique. Elles étaient déjà toutes convaincues et avaient toutes entamé une transformation lean dans leurs services. Pourtant, leurs feedbacks étaient plutôt décevants, car elles se sont dites déçues par cet échange et n’ont pas participé aux événements suivants. La cause : la marche était trop haute pour ces personnes, ne serait-ce que par rapport au vocabulaire employé ou au temps passé par sujet.

Forts de cet enseignement, Olivier et moi avons voulu être davantage accessibles, donner des exemples et des définitions claires, montrer en schématisant, en dessinant.

Pour ce qui est de la cible, ce livre s’adresse particulièrement à ceux qui travaillent dans les services et qui se questionnent sur le sens, les valeurs, le management et les façons de faire (techniques). Beaucoup pourraient le lire et s’en inspirer : les patrons et les managers pour tester d’autres chemins avec leurs équipes ; les employés pour challenger les patrons et les managers et tester avec eux d’autres voies de collaboration.

Un point qui a particulièrement attiré mon attention, c’est l’absence de référence explicite au Toyota Way (avec ses 2 piliers Respect et Kaizen). On dit souvent que le Toyota Production System ne peut fonctionner sans le Toyota Way, qui peut être vu comme le système de management. Olivier, tu es un ancien de Toyota, pourquoi cette différence ?

Olivier : Pour simplifier, le lean management se structure autour de principes lean et de principes managériaux. Concernant les principes lean, la maison du lean formalisée par Toyota pour schématiser son « Toyota Production System – TPS » est très complète ; les briques s’articulent parfaitement les unes avec les autres. D’ailleurs le pilier du jidoka sous-entend, par lui seul, le système de management. Quand on comprend que jidoka ne signifie pas « séparation de la machine et de l’homme », qui est une traduction ou une interprétation tronquée et appauvrie du sens voulu par Taiichi Ohno à l’époque (« que chaque collaborateur puisse par lui-même donner plus de sens à son travail »), cela n’a pas la même profondeur, ni la même ambition !

Pour accompagner cette ambition, Toyota a une conception singulière du management avec des postures, des comportements, un savoir-être particulier pour les manageurs comme pour les collaborateurs. Cette éducation managériale et du savoir-être s’est toujours transmise par l’exemplarité des plus anciens et des plus gradés (manageurs) vers les jeunes ou les nouveaux arrivés dans l’entreprise. Toute la deuxième partie de notre livre y est consacré.

Alors pourquoi ne pas l’avoir appelé Toyota Way ? Il faut d’abord comprendre que le formalisme du Toyota Way est apparu très récemment, en 2001 à l’initiative de Fujio Cho, qui était à l’époque le président de Toyota. Avec une expansion mondiale intense, Toyota avait le souci de formaliser le système de valeurs pour mieux le diffuser à l’international dans ses nouvelles usines. Pour autant, il me semble que le résultat n’a pas été à la hauteur des attentes. Présent au sein de Toyota depuis déjà presque trois ans, je me souviens comment le petit fascicule du Toyota Way a été accueilli par mes collègues japonais de l’époque et qui étaient en charge de nous former aux pratiques et aux valeurs de l’entreprise. Non pas que le contenu était décalé ou erroné, mais il était mal fagoté. Nos collègues japonais étaient mal à l’aise, car il n’y avait pas de lien concret entre la maison du lean (le TPS) et ce Toyota Way d’une part et parce que, d’autre part, la structure du Toyota Way était un peu bancale avec deux pôles « Kaizen » et « Respect for people » qui se déclinent respectivement en deux et trois valeurs avec une redondance dans chacun des pôles.
– Le pôle Kaizen se décline en « 
Challenge », « Genchi Gembutsu » et enfin « Amélioration continue », c’est-à-dire à nouveau Kaizen et non « Kairyo » qui était le sens voulu initialement pour décrire l’amélioration des processus ; « Kaizen » pour les Japonais de Toyota signifiant l’amélioration continue des Hommes.
– Le pôle
Respect for people se décline à nouveau en « Respect » et « TeamWork ». Là encore, incompréhension.

Enfin, en dehors de Toyota, si vous lancez Google sur « Toyota Way », vous obtenez immédiatement en premières références le bestseller écrit par Jeffrey K. Liker The Toyota Way publié en 2004 ! Ouvrage qui décrit le système Toyota en 14 points identifiés par son auteur. Même Wikipedia en a fait sa référence !

Pour toutes ces raisons, il nous a semblé évident de prendre un certain recul par rapport au formalisme du Toyota Way.

La troisième partie du livre est dédiée à la transformation que nécessite le Lean Management. Il propose un chemin, au travers de la maison de la transformation, pour mettre en pratique les principes vus dans la première partie et renforce la deuxième qui s’adresse au management. J’ai trouvé cela très intéressant d’autant plus que dans un grand nombre de livres traitant du Lean, il n’est question que d’outils, malheureusement. Quelques mots sur cette troisième partie ?

Olivier et Bertrand : Cette troisième partie est majeure. Nous ne pouvions pas simplement expliquer comment le lean se structure en principes et philosophie (partie I), son impact sur le management (partie II) et laisser le lecteur se débrouiller pour trouver comment transformer l’entreprise en une entreprise lean. Bertrand et moi-même avons été confronté à cette problématique.

L’expérience Toyota est sur ce sujet moins éclairante, car Toyota n’est pas en soi une entreprise qui s’est transformée, elle se développe à partir de son ADN lean natif. Aussi, cette troisième partie est plus personnelle à partir des expériences et constats que nous avons pu faire lorsque nous étions tous les deux à la tâche au sein du groupe Auchan ou depuis que nous sommes consultants. En synthèse, nous en avons tirés 3 enseignements, certes basiques mais tellement essentiels :

1 – Comme pour toutes transformations, chaque entité ou entreprise aura un chemin particulier à trouver. Car si la destination lean est sensiblement la même pour tout le monde, le point de départ sera singulier pour chacun à partir de l’histoire et les valeurs ou le contexte et la maturité déjà existants.
2 – Une transformation lean doit avant tout être concrète et s’amorcer sur des améliorations opérationnelles très visibles et qui parlent aux collaborateurs : d’un focus précis pour ensuite s’étendre à l’ensemble de l’entreprise. Nous ne croyons pas aux gros chantiers de transformation « corporate » qui demandent à tout le monde de se mettre au 5S et au management visuel du jour au lendemain avec une promesse de devenir meilleur sans faire de lien avec des problématiques précises, qui sont par nature différentes suivant où l’on se trouve dans l’entreprise.
3 – Enfin, si la transformation opérationnelle doit débuter au plus bas dans l’entreprise, au plus près du terrain, la transformation culturelle doit elle débuter au plus haut par le top management de l’entreprise, sinon c’est l’échec quasi assuré.

Aussi, nous avons structuré cette troisième partie en une maison de la « Transformation lean », en clin d’œil à celle de la maison du lean de Toyota. Le contexte et l’histoire en font la fondation sur laquelle reposent les deux piliers, celui de l’amélioration des processus et celui du changement des mentalités.

Selon vous, pourquoi le Lean Management, et peut-être encore plus dans la situation macro-économique que nous connaissons, devrait être une stratégie d’entreprise ?

Olivier et Bertrand : Pour trois raisons majeures qui aujourd’hui, il nous semble, sont les mêmes que celles de Toyota dans les années 50 !

1 – L’ouverture du e-marché pousse encore plus le besoin d’excellence pour mieux satisfaire les clients. La revanche économique de l’après-guerre du Japon en général et de Toyota en particulier s’est structurée autour de l’idée d’un marché mondial qui s’ouvrait à l’époque à la condition de devenir le meilleur.
2 – Le besoin de frugalité. Là encore, toutes les ressources étaient rares et chères pour un Japon d’après-guerre et la lutte contre le gaspillage était d’une évidence naturelle, comme la pénurie de ressource aujourd’hui et la préservation de la planète.
3 – Le besoin de sens pour les collaborateurs. Travailler pour gagner un salaire et consommer n’est plus le modèle sociale des Trente Glorieuses passées. Toyota, toujours dans la défaite de l’après-guerre, a compris que l’entreprise devait d’abord apporter bien-être, fierté, estime de soi et réussite collective à ses employés. Tout ce que l’entreprise traditionnelle teintée de taylorisme a beaucoup de difficulté à apporter !

Merci à Olivier et Bertrand pour cet échange très instructif !

Je vous conseille de lire leur livre Le Lean Management au coeur des services d’Olivier René et Bertrand de Graeve, que vous travailliez ou non dans les services, car il y a beaucoup à apprendre !

Vous pouvez commander le livre sur le site des Éditions Leduc.

Les auteurs

Olivier René

Formé à la pratique du lean chez Toyota, Olivier René a été directeur de l’organisation et du lean management du groupe Auchan. En 2019, il fonde Kaizenco, son cabinet de conseil et d’accompagnement en lean management.

Bertrand de Graeve

Bertrand de Graeve découvre le lean dans la grande distribution en tant que chef de secteur. Il poursuit son chemin comme directeur qualité et méthodes avant de rejoindre un cabinet de conseil expert en lean management. En 2021, il fonde Cap Kaizen. Il accompagne la mise en œuvre de démarches d’amélioration continue.