4 raisons de lire «Lean & Leadership» de Cécile roche

Cécile Roche a commis son quatrième livre sur le Lean Management, Lean & leadership Entretiens avec des leaders Lean. Après Lean en France (2020, L’Harmattan) de Catherine Chabiron, c’est donc un second livre sur les entreprises françaises – quels que soient leur taille et leur domaine d’activité – qui pratiquent au quotidien les principes et techniques pour devenir Lean ; et ça fait du bien ! Voilà pourquoi je vous propose 4 raisons de lire Lean & Leadership de Cécile Roche.

L’idée n’est pas de vous dévoiler l’ensemble du livre, mais bien de vous inviter à le lire. Son principal avantage est d’éviter de tomber dans la technique qui peut parfois être rude, pour ne pas dire rébarbative à lire, pour qui souhaite découvrir le Lean. Par des expériences concrètes vécues par les dirigeants interviewés, Cécile Roche sort des publications théoriques, et parfois porteuses d’injonctions, pour rendre visible le terrain, le fameux Gemba qui prend tout naturellement une place prépondérante dans ce livre.

c’est possible en France…

Avec son usine de Valenciennes, Toyota démontre depuis plus de dix ans qu’il est possible de pratiquer ses principes et techniques en France. Histoire de faire un pied de nez aux constructeurs français, en 2020, Toyota a mieux résisté à la crise sanitaire puisque la baisse des ventes de VP s’installe à 12,5 % contre 25 % pour le marché français.

La crise de la Covid 19 a mis en exergue les conséquences de notre désindustrialisation et de notre dépendance aux systèmes de production délocalisés. Ces derniers mois, plusieurs journalistes se sont étalés dans la presse française pour annoncer tout de go que les principes du flux tiré et du zéro stock étaient la cause des problèmes de rupture de produits (sanitaires ou autres) en mettant en danger la supply chain. Je n’apporterai pas de réponses ici, car elles ont déjà été précisées dans l’article Une supply chain en juste-à-temps pour accélérer l’apprentissage de l’Institut Lean France.
Des éditorialistes ont même prédit la fin du zéro stock quand d’autres ont déclaré que Toyota avait abandonné le zéro stock sous prétexte que le fabricant avait fait des stocks de composants électroniques pour ses véhicules. Il a surtout évalué la situation et s’est adapté (agilité, flexibilité) très rapidement à celle-ci ; principe fondamental pour Toyota.

Donc, oui, cela fait du bien de lire ces histoires de patrons français qui réussissent en mettant leurs tripes sur la table pour protéger et développer leurs entreprises et leurs salariés. Oui, c’est rafraîchissant, car à l’opposé de la complainte permanente soutenant l’impossible développement des entreprises françaises, quelle que soit leur taille. À l’opposé également des choix de délocalisation ! Le Lean EST la stratégie d’entreprise ; à condition de la pratiquer sérieusement.

Et les résultats sont là ! Des stocks qui se réduisent, des délais qui se raccourcissent, la qualité qui progresse, des surfaces inutiles qui se réduisent, des clients de plus en plus satisfaits, des entreprises qui se transforment et des salariés qui développent leurs compétences et trouvent beaucoup plus de sens dans leur travail de tous les jours.

Dans des domaines d’activité variés

Nombreux sont les livres qui parlent du Lean Management dans l’industrie, moins dans les services et dans l’IT.

Cécile Roche a rencontré une vingtaine de dirigeants d’entreprise, de BU, de BL, de startups… dont les domaines d’activités sont très variés (BTP, vente de voitures d’occasion, entreprises industrielles, clinique virtuelle de fertilité, ESN, injection métallique, conseil, fabrication de clôtures, portails et garde-corps, alimentaire, mobilier industriel, machine de détection de défaut…) et les tailles allant de la PME à la multinationale.

Cette variété d’activité et de taille est une preuve que le Lean peut se pratiquer partout. À ce titre, j’aime beaucoup l’article de Tracey Richardson 4Ps prove Lean applies everywhere, extrait :

So when people say to me, “this is just for manufacturing”, I ask the following questions:

1.  Do you have a purpose to your organization?
2.  Do you have people in your organization?
3.  Do you have processes that create some type of output or service in your organization?
4.  Do you have problems within your organization?”
_{Source : 4Ps prove Lean applies everywhere, Tracey Richardson, Lean.org, 2012}

L’importance de l’implication des dirigeants et managers…

Lean & Leadership entre dans la collection des livres qui expliquent l’importance de l’implication des dirigeants et manageurs dans la mise en oeuvre et la pratique du Lean. Il se range à côté de La stratégie Lean (Michael Ballé, Dan Jones, Jacques Chaize, Orest Fiume, 2017, Eyrolles), Le virage Lean (Art Byrne, 2013, Pearson) ou encore Déployez vos stratégies Lean, un guide de planification et d’exécution pour les décideurs (Pascal Dennis, 2010, Institut Lean France).

Avec le modèle Orient & Support [en opposition au modèle Command & Control ; NDLR], le CEO oriente les collaborateurs sur les défis de l’entreprise, les challenge au quotidien pour savoir s’ils sont sur les bons sujets et vont au fond des problèmes, et organise la chaîne managériale pour “supporter” les gens, c’est-à-dire les aider quand ils ont des difficultés. »
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Passer d’une logique où un cénacle de “sachants” décide sur la base de leur vision du monde à une logique où chacun devient un capteur des dysfonctionnements qui coûtent cher à l’entreprise est une décision qui ne peut venir que du patron.»

Si le Lean est bien l’affaire du dirigeant, c’est parce qu’il s’agit avant tout d’une stratégie.»
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Cécile Roche fait la lumière sur la dimension contre-intuitive du Lean à l’opposé du bon sens que certains lui prête.

Croire que le Lean est avant tout du bon sens, c’est oublier le côté tout à fait contre-intuitif : attendre de savoir avant de prendre des décisions, attaquer les problèmes les plus compliqués le plus tôt possible, admettre ce que nous ne savons pas, refuser de transiger sur la qualité… Ça demande un certain courage. »
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Les dirigeants interviewés mettent en avant leur nécessaire implication ainsi que le courage managérial. Ce qu’on retrouve bien évidemment dans Gemba Kaizen® de Masaaki Imai (voir 2e partie de l’article De l’importance de lire Gemba Kaizen® de M. Imai). À force de le répéter, ça va peut-être être compris…

Ce n’est pas simple de se mettre en situation de venir et de dire qu’on ne sait pas. Ce n’est pas un positionnement que j’ai appris. Les gens attendent beaucoup de nous, managers, et leur dire “non, ce n’est pas moi qui sais, c’est vous” demande beaucoup d’humilité. »
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Si le Lean est avant tout l’affaire du patron, c’est parce que c’est dur ! C’est très dur de remettre en cause la plupart de ses idées reçues (à l’école, dans la société…) et il faut bien avoir un certain poids dans l’entreprise pour réussir à le faire.»
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Je parlais de l’importance de ne pas oublier les manageurs dans le cadre des OKR, mais c’est encore plus prégnant pour réussir la transformation de l’entreprise vers le Lean (idem pour l’agile).

Pour faire réussir leurs équipes

Le principal enjeu d’un dirigeant et d’un manageur c’est

De créer l’environnement dans lequel les personnes pourront mieux s’épanouir et créer de la valeur, individuellement et collectivement : comprendre les difficultés sur le terrain et aider à y apporter une réponse, former, faire grandir, donner du sens.»
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Cécile Roche nous rappelle – ce qu’on ne voit pas en première approche quand on commence le Lean – que

Les outils du Lean sont avant tout des exercices pour mettre en lumière des situations difficiles (problèmes, écarts, doutes). Ensuite, le rôle des managers est d’aider les gens à comprendre ces situations et à apprendre à en sortir.»

Il ne s’agit pas de dire aux gens ce qu’ils doivent faire, mais de leur permettre de réfléchir à la situation pour être capables de proposer leurs propres idées.
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Le Lean est un système pour développer les personnes.

Je suis toujours surpris de voir que notre vision du Lean, basée sur le développement des personnes, le Lean pour les organisations apprenantes, n’est pas une vision vraiment triviale partout dans les grandes entreprises. Le Lean n’est pas la somme de recettes de gestion individuelle. La seule chose qui produit de la valeur, c’est les gens, leur savoir-faire et leur cerveau.»
_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Le Lean veut avant tout ouvrir le champs de la réflexion des personnes, en montrant à chacun ce qui l’empêche de créer la valeur pour les clients et l’entreprise.»

_{Source : Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021}

Le respect des personnes, c’est ça ! Ce n’est pas faire le tour des popotes en serrant les mains. C’est respecter intrinsèquement l’être humain, son intelligence, ses capacités, sa créativité (ce que certains mettent abusivement comme 8e gaspillage). Mais c’est également lui donner les moyens de continuer à développer tout cela pour réussir quotidiennement son travail.

En conclusion… à mettre entre toutes les mains !

C’est un livre à mettre entre les mains de celles et ceux qui d’un geste de dédain considèrent que le Lean n’est pas pour eux, que le Lean n’est pas applicable dans leur domaine d’activité, que le Lean n’est qu’un énième phénomène de mode… âgé de 70 ans, que le Lean n’est (complétez avec n’importe quelle excuse)…

Beaucoup tentent de s’en inspirer pour inventer de nouvelles méthodes plus ou moins prescriptives. D’autres pensent qu’en s’appropriant les mots-clés du Lean (Gemba, Kaizen, Kanban…) ils vont pouvoir vendre du Lean ou prétendre être Lean. À force de perdre le sens global initial du Toyota Production System, ils ne font que mettre un coup de mauvaise peinture sur une façade décrépie… et on découvre ensuite dans la presse des attaques en règle contre le Lean Management (celui qui sert à virer les gens ?) qui n’était, en fait, qu’un piètre ersatz (pléonasme volontaire). Lire Le Lean, ce n’est pas pour réduire les coûts !

Le terrain ou la découverte de l’humilité

Je terminerai cet article en mettant en avant l’humilité dont ces dirigeants ont fait preuve. À la lecture de certains verbatims, ce n’était pas forcément une compétence qu’ils avaient l’habitude d’embrasser.

Charles Pépin, dans Les Vertus de l’Échec (Allary éditions, 2016), indique que l’étymologie de humilité est humilitas, dérivé de humus signifiant «terre». Il précise qu’« Échouer, c’est souvent en effet “redescendre sur terre”, cesser de se prendre pour Dieu ou pour un être supérieur […] ».

C’est fortement en lien avec ce qui intéresse le Lean, à savoir : ce qui se passe sur le terrain, le Gemba. Comme le disent ces dirigeants, aller sur le Gemba nécessite de l’humilité pour voir les problèmes, pour découvrir qu’un grand nombre de leurs idées sont fausses, pour se remettre en cause et faire de ces difficultés une force pour grandir.

Bonne lecture !

En complément, vous pouvez retrouver Cécile Roche présenter son livre lors du Book Club de l’Institut Lean France animé par Anne-Lise Seltzer.