«L’avenir, tu n’as point à le prévoir mais à le permettre»

Source : Archive AFP

J’ai découvert récemment cette citation (celle en titre de l’article) de Saint-Exupéry (source : Citadelle, Antoine de Saint-Exupéry, 1948, Gallimard) dans le documentaire 16 levers de soleil dédié au séjour de Thomas Pesquet dans l’ISS. Cette phrase ne m’a pas interpelé lorsque je regardais le documentaire, car je portais mon attention sur ce dernier. C’est en pleine nuit que le sens de cette phrase m’a sauté à l’esprit.

Voir d’avance : l’anti-développement des personnes

Le sens étymologique de prévoir est «voir d’avance» (emprunt au latin classique praevidere). Comment peut-on voir d’avance ce que va être l’avenir, sauf à jouer avec les cartes, les boules de cristal et autres croyances ?

Si l’on projette cela dans mon domaine d’activité, l’IT, bien que ce soit applicable dans nombre d’autres, «voir d’avance» s’impose à ceux qui espèrent maîtriser, contrôler, cadrer, contraindre, dominer l’avenir. Conséquences : plannings, Gantts, micro-management et contrôles à gogo. Peu d’autonomie et de responsabilité au sein des équipes, stigmatisation en cas d’erreur, perte de sens / valeur, très peu d’implication en matière d’amélioration puisque seul le chef sait (il a vu l’avenir et pense le maîtriser).

Ces comportements prescriptifs (praescribere : écrire préalablement) se remarquent facilement. Les OKR, par exemple, peuvent très vite se transformer pour les équipes en ce qu’il y a de pire dans le management par objectifs : autorité, vision court terme, pression sur des résultats qu’on ne maîtrise pas et aucun espace de liberté. Le management, s’il n’est pas formé, voire éduqué, à ce système (lire OKR, n’oubliez surtout pas le rôle du management) va de lui-même imposer à ses équipes les objectifs finis (favorables à ses intérêts ; référence au livre Le jeu infini de Simon Sinek) et les résultats-clés au lieu de les laisser penser et construire le chemin vers des objectifs qui servent une vision, qui se rapprochent d’une Juste Cause, comme l’écrit Simon Sinek.

C’est ainsi qu’on arrive progressivement, et parfois plus rapidement que les dirigeants ne le pensent, à un désengagement des équipes.

Les gens commencent alors à comprendre que rien ni personne n’est en sécurité. En réaction, certains se comportent d’instinct comme s’ils étaient passés en mode auto-protecteur : ils commencent à dissimuler des informations, à cacher des erreurs et agir d’une manière plus précautionneuse, voire timorée. Ils ne se fient plus à personne. »
Source : Le Jeu infini
, Simon Sinek, 2020, Pearson

Pourquoi ce désengagement ? Parce qu’il n’y pas ce désir de contribuer à la réussite de l’entreprise. C’est à ce même désir que Julia de Funès fait référence :

L’entreprise trop exigeante déshumanise en ce qu’elle fait passer du désir au besoin. Le salarié n’est plus là par désir, mais pour subvenir à ses besoins. Le désir n’a plus sa place, car seuls comptent l’efficacité, la rentabilité, le rendement. Or, enlever la part de désir aux hommes revient à les déshumaniser, et il n’est pas certain que l’entreprise ait à y gagner. »
Source : Socrate au pays des process
, Julia de Funès, 2017, Flammarion

Des entreprises, pensant limiter (l’objectif en lui-même n’est déjà pas bon) le désengagement, usent et abusent d’un vocabulaire lié à la qualité de vie au travail (QVT), mais en considérant que celle-ci se réduit à l’environnement de travail, comme le dit bien Isaac Getz (lire Repenser le travail avec le lean pour développer la qualité de vie au travail)

Certes, les conditions matérielles doivent être bonnes, mais ce n’est pas parce que le salarié jouit d’un meilleur siège ou d’une crèche d’entreprise qu’il estime qu’on fait confiance à son intelligence ou qu’on lui donne possibilité de se réaliser. A la limite, si une entreprise concurrente lui offre une meilleure qualité de vie il quittera son entreprise actuelle. Il n’est donc pas engagé. Le changement à réaliser doit être beaucoup plus profond si on veut que les salariés aient envie chaque matin de venir et de donner le meilleur d’eux-mêmes. »

ou encore Hervé Lanouzière, Directeur Général de l’Anact (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail)  :

Personne ne peut nier qu’il est agréable de pouvoir bénéficier, sur son lieu de travail, de services personnalisés pour prendre en charge certaines contraintes domestiques ou d’un équipement ludique pour faire une pause entre collègues. Mais réduire la QVT à cela, c’est un peu comme croire que c’est en installant une table de ping-pong qu’une entreprise va acquérir l’esprit start-up. »
Source : La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité
, 2016, La Fabrique de l’industrie

Masaaki Imai écrit dans son livre Gemba Kaizen® :

Lorsque l’encadrement ne respecte pas le gemba [= terrain = les équipes] et ne l’apprécie pas, il a tendance à « laisser tomber du haut » ses instructions […] dans le complet mépris des exigences réelles. »

Du fait de leur attachement au type de relations gemba-encadrement [= management de contrôle], un grand nombre de cadres supposent probablement que leur fonction consiste toujours à dire au gemba ce qu’il doit faire. »
Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens
, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Permettre : Créer les conditions de réussite

La vraie valeur d’une organisation se mesure d’après le désir ressenti par d’autres de contribuer à sa capacité à réussir en permanence, non seulement pendant le temps où ils s’y trouvent mais bien au-delà de leur propre présence. »
Source : Le Jeu infini
, Simon Sinek, 2020, Pearson

Si l’on revient à l’étymologie, permettre a pour sens «laisser libre». Loin de moi l’idée de me prendre pour Antoine de Saint-Exupéry, mais on perçoit nettement l’opposition entre prévoir, qui va contraindre l’environnement pour tenter d’atteindre la cible où l’on croit devoir aller), et permettre, qui, contrairement à prévoir, va donner aux équipes tout un espace d’initiatives, de créativité (qui n’est pas le 8e gaspillage / Muda), d’autonomie et de responsabilité. Ce n’est pas Toyota qui va nous contredire sur ce point :

From the executives to the shop floor workers performing the value-added work, Toyota challenges people to use their initiative and creativity to experiment and learn. »

Source :
The Toyota Way – 14 Management Principles 2nd edition, Jeffrey Liker, McGraw-Hill, 2021

Malheureusement, je rencontre encore trop souvent des entreprises qui estiment – sans le dire clairement – que le management est la tête et les équipes opérationnelles les jambes. Dit autrement, on retrouve les cols blancs et les cols bleus, ce qui peut nous renvoyer à l’ouvrière (qui agît physiquement pour transformer les choses) et à la bourgeoise (qui vit des effets que produit son influence sur son environnement) de Auguste Comte (se référer au livre Socrate au pays des process de Julia de Funès).

En permettant l’avenir, le management commence à créer les conditions de réussite de ses équipes et donc de l’entreprise elle-même. En donnant aux équipes un objectif de type Juste Cause (lire Le Jeu Infini de Simon Sinek) plutôt qu’un objectif prescritif («mettre en production la version 2 de l’application WeAreTheBest») qui n’apporte aucun sens, le management va permettre aux équipes de s’approprier le challenge, d’y réfléchir et de proposer un chemin (ou plusieurs) pavé de problèmes à résoudre (= ce qu’on ne sait pas faire aujourd’hui) pour satisfaire cet objectif bien plus inspirant.

Créer les conditions de réussite, c’est, par exemple :

– faire confiance aux personnes qui constituent les équipes, c’est-à-dire partir du principe qu’elles sont capables de faire leur travail correctement sans les contraindre avec du contrôle et du micro-management ;
– s’assurer des compétences et permettre aux équipes d’avoir la bonne compétence au bon moment ;
– identifier la manière de rendre chaque personne plus autonome sur son travail et l’aider à mettre en oeuvre l’auto-contrôle qui lui permet de savoir si ce qu’elle fait est OK ou pas ;
– comprendre le travail des équipes, c’est-à-dire aller sur le terrain pour voir – sans aucun jugement – comment les équipes utilisent les processus de l’entreprise et identifier avec elles leurs difficultés. Le management a alors la charge de traiter les difficultés qui ne sont pas à la main des équipes. Pour celles qui sont à leurs mains, le management se met alors en posture de les aider à les résoudre avec des techniques de résolution de problèmes ;
– accepter vraiment (c’est-à-dire autoriser et pratiquer) le droit à l’erreur des équipes et chercher les causes racines (pour résoudre le quoi) plutôt que les personnes (pour éviter la stigmatisation).

Les cadres doivent réaliser qu’il leur faut écouter le personnel de l’usine et apprendre auprès de lui, afin d’être en mesure de lui apporter l’aide appropriée. »

Source :
Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Et vous, vous êtes plus Prévoir ou Permettre ? Que faites-vous au quotidien pour aider vos équipes à réussir ?