De l’importance de lire « Gemba Kaizen® » de M. Imai

J’ai terminé dernièrement Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens de Masaaki Imai (publié par le Kaizen® Institute en 1996 pour l’édition originale et en 2000 pour le 4e tirage de la version française). Encore un livre qui aurait dû trouver sa place dans ma bibliothèque bien plus tôt ; comme quoi il n’est pas toujours évident de trouver les bons livres sur le Lean Management au moment où on en a le plus besoin.
C’est un livre très intéressant à bien des égards.

Qualité, qualité et qualité

Masaaki Imai nous rappelle sans ambages, et dès l’introduction, que la qualité n’est pas, ne peut, ne doit pas être la cinquième roue du carrosse ; et pour cause !

Aussi attractifs que soient le prix et les modalités de livraison proposés au client, ils ne serviront à rien si le produit ou le service pèchent par une qualité insuffisante. »

Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Tout au long de ma carrière professionnelle, j’ai vu le triptyque QCD (Qualité, Coût, Délai) – fil rouge du livre – détourné pour se réduire à CD. J’y ai moi-même contribué à une certaine époque, car le système dans lequel j’évoluais m’a formaté ainsi.
Pourtant, j’ai été responsable qualité dans l’IT, formé et pratiquant l’ISO 9001, CMMI-Dev, Prince 2, PMBok et autres… Le système s’impose de toute sa masse et broie toute initiative individuelle pour changer les choses. Les injonctions contradictoires (« La qualité est l’affaire de tous ! ») pour maintenir un niveau de certification sur la base de projets présélectionnés (si, si… il faut le dire) viennent compléter un dispositif totalement orienté sur la réduction des coûts, et uniquement sur la réduction des coûts quoi que puissent laisser croire les discours commerciaux et les certifications. Quand ces coûts s’envolent, la direction fait mine de s’intéresser aux problèmes de qualité en invoquant les dieux « pompiers-sauveurs » qui déclenchent des opérations coup-de-poing pour réduire les charges de Run. Coup-de-poing, à l’opposé des petites améliorations régulières nécessaires à l’amélioration continue, comme pour maîtriser sa forme physique !

Pour être en forme, rien ne sert d’aller passer une fois neuf heures dans une salle de gym ; en revanche, si l’on y passe vingt minutes chaque jour, on obtiendra sûrement des résultats. La régularité est plus importante que l’intensité. »
Source : Le Jeu Infini, Simon Sinek, 2019, Pearson

Ces fameuses opérations coup-de-point tiennent moins de six mois et elles sont oubliées aussi vite qu’elles sont apparues. Et, au final, avec peu de résultat par rapport à l’effort investi. Seules les équipes ayant subit ces opérations et à qui on a expliqué la vie (si vous voyez ce que je veux dire !) gardent un souvenir cuisant ces moments bien désagréables.
L’inventivité du top management est sans limites dans ce cas-là…

Dans toutes les entreprises fleurissent chaque instant des idées d’amélioration censées tout bouleverser. Elles ne durent que ce que durent les roses et disparaissent pour être remplacées par d’autres propositions. »
Source : Le Virage Lean, Art Byrne, 2013, Pearson

Bien qu’ayant déjà des dispositions pour la qualité, le vrai changement s’est opéré pour moi, lorsque je me suis véritablement intéressé au Lean Management ; le vrai et pas aux ersatz qui n’ont que pour seul objectif la réduction des coûts (lire Le Lean, ce n’est pas pour réduire les coûts !)

Les 3 composantes du triptyque sont indissociables et ont toutes la même valeur. Mettre l’accent sur l’un ou l’autre est une erreur qui a un coût élevé à court ou moyen terme.

Il est inutile d’acheter des produits ou des services d’où est absente la qualité, quelque attractif en soit le prix. En sens inverse, proposer des produits ou services de bonne qualité à un prix attractif et ne pas les livrer dans les délais voulus pour la quantité demandée correspondant aux besoins du client, cela n’a aucun sens. »
Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

J’entends déjà nombre de lecteurs m’opposer que la qualité coûte cher ou que ce n’est que de la sur-qualité ! Encore plus dans l’IT où l’on ne fabrique pas de produit comme une voiture ou des tables. Ah bon ?! Petit exercice : calculez le coût du temps passé à corriger les anomalies (rework), à remettre en service les applications en cas d’incident de production (rework), à dédommager des clients (dépense inutile), à redorer l’image de marque (dépense inutile)… J’avais, il y a quelques années déjà, évalué des coûts de non-qualité sur un périmètre de 20 000 jours de DEV : +3 millions € (détails dans un de mes articles du blog d’Operae Partners : Les effets de la non-qualité sur la qualité de vie au travail et la compétitivité) ! On peut en faire des choses avec cette somme…
Quant à la sur-qualité, je n’en ai encore jamais vue ! J’ai vu de la surproduction (produire trop ou trop tôt), mais pas de la sur-qualité !

La sagesse traditionnelle voulait que la qualité coûte plus cher. Avec le recul, nous nous sommes aperçus, toutefois, que la qualité non seulement ne coûte pas, mais qu’elle aide à réduire les coûts. […] Sans l’édification d’un système ferme pour assurer la qualité, il n’y a pas d’espoir de construire des systèmes efficaces de gestion du coût et de livraison. »
Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Ce livre a été écrit en 1996 et quand je vois des entreprises françaises encore à la peine sur la qualité et la satisfaction de leurs clients, je ne peux que penser « Que de temps perdu ! », encore plus dans les conditions sanitaires actuelles. Cependant, je garde espoir et ma motivation reste intacte 😉

Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du Royaume. »

Source : Jean-Baptiste Colbert, 3 août 1664

Cette citation, bien connue, de Colbert est toujours d’actualité. Elle avait été remise au goût du jour par M. Montebourg en 2013 pour le lancement du logiciel Colbert 2.0 dans le cadre de la relocalisation de la production en France. Nous avons besoin, plus que jamais, de cette qualité irréprochable pour satisfaire complètement les clients.

Toujours dans les écrits de Colbert, on peut lire la missive adressée le 28 décembre 1671 à M. De Penautier, trésorier des États de Languedoc :

Le sieur Page, l’un des directeurs de la compagnie du Levant, m’a écrit les défauts qui se sont rencontrés dans les draps qu’on a envoyés en Levant, tant dans la fabrique que dans l’apprest et teinture d’iceux. Comme cette mauvaise qualité a décrié les draps de France, pendant que ceux des autres nations y ont acquis de la réputation, et qu’il est de la dernière conséquence de faire perdre aux négocians des Eschelles la mauvaise opinion qu’ils ont conçue de nos draps, il est nécessaire que, pendant vostre séjour en Languedoc, vous vous appliquiez fortement à connoistre les moyens qui peuvent rectifier cette manufacture, et qu’en mesme temps vous les fassiez mettre en pratique par le sieur de Varennes, afin qu’à l’avenir il ne soit envoyé aux Eschelles aucuns draps qui ne soyent d’une très-bonne qualité.
Vous commettrez, pour la réception d’iceux, une personne, non-seulement de probité, mais la plus experte et la plus connoissante en cette nature de marchandise, que vous pourrez trouver, à laquelle vous donnerez des ordres précis de ne recevoir aucune pièce de draps défectueux dans la fabrique, longueur, largeur, teinture et apprest ; et, pour cet effet, elle visitera et mesurera toutes les pièces qui luy seront délivrées…
»
Source : Lettres, instructions et mémoires de Colbert, Pierre Clément, 1868, Imprimerie Impériale

Ce texte fait echo, trois cents ans plus tôt, au mot d’ordre appliqué au muda expliqué par M. Imai : « Ne le reçoit pas, ne le fabrique pas, ne le transmets pas ! ».

L’importance du management

Gemba Kaizen® est à ranger avec les livres tels que Le virage Lean de Art Byrne, La Stratégie Lean de Michael Ballé, Dan Jones, Jacques Chaize, Orest Fiume, mais également Déployez vos stratégies Lean, un guide de planification et d’exécution pour les décideurs de Pascal Dennis. En effet, comme dans les autres livres, M. Imai décrit le rôle fondamental du management dans l’amélioration continue sur le Gemba.

L’amélioration des résultats n’est pas le fait du management en lui-même, s’il est pratiqué à court terme, mais de dirigeants appuyant les efforts à long terme de tous leurs collaborateurs dans la gestion de leurs processus de travail. »
Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

La réalisation simultanée du QCD, voici la tâche à laquelle tout cadre à l’esprit kaizen doit s’attaquer étant donné les environnements concurrentiels d’aujourd’hui. »

Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Des propos du professeur Takeshi Kawase de l’université de Keio sont rapportés par M. Imai :

Il (le management, NDLR) leur arrive de penser “Sans nous, ils ne pourraient pas survivre” alors qu’ils devraient se dire, tout au contraire, “Que pouvons-nous faire pour les aider à accomplir mieux leur travail sans notre aide ? […] La nouvelle approche doit être de celles dont nous devrions dire qu’elles sont centrées sur le gemba. Suivant cette nouvelle définition, le gemba a la responsabilité non seulement de la production, mais aussi de la qualité et des coûts, tandis que l’état-major l’assiste en retrait. »
Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Et l’on retrouve alors la pyramide inversée permettant de passer d’un Management de contrôle à un Management de soutien (page 33 et 34 de la version française)

Le chapitre 12 Le juste-à-temps chez Wiremold est un échange entre M. Imai et A. Byrne (auteur de Le virage Lean -> Pourquoi lire Le virage Lean de Art Byrne ?) dans lequel A. Byrne est très explicite (tout comme son livre) quant aux rôles de l’encadrement supérieur dans les démarches d’amélioration continue :

Je pense que la clé est que l’opération soit conduite par l’encadrement supérieur, qu’il s’y implique fortement, qu’il soit disposé à se rendre à l’atelier, à travailler sur des équipes kaizen, à prendre une machine et à la déplacer. Réellement, il faut un engagement venant du sommet, sans quoi rien ne se passera effectivement. »

Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Shuichi Yoshida, instructeur interne chez Nissan du MTP (Management Training Program = formation de l’encadrement) et détenteur d’une licence d’enseignement du TWI (Training Within Industries), indique qu’

un agent de maîtrise (équivalent team leader, NDLR) ne devrait pas se comporter comme un gardien de prison à l’affût d’une faute et prompt à administrer une punition, mais comme un tuteur, prenant soin de ses subordonnées. Chaque fois qu’il découvre une erreur, l’agent de maîtrise doit réfléchir à une éventuelle défaillance de son enseignement et à la façon de faire mieux. L’agent de maîtrise a besoin de se servir à la fois de son coeur et de sa tête quand il s’occupe de son personnel. »
Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Standards, 5S, management visuel, juste-à-temps, formation

Bien évidemment, M. Imai n’oublie pas d’aborder les standards, le 5S, le management visuel et le juste-à-temps ; autant de principes et techniques nécessaires pour réussir sur le long terme.

Pour terminer cet article, un point important trop souvent bafoué lors de la mise en oeuvre de l’agile et du lean (et dans d’autres secteurs également) :

Ce n’est pas simplement en lisant un livre ou en écoutant une conférence qu’on acquiert un savoir-faire, c’est par la pratique. »


Source : Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, 2000, Kaizen Institute

Allez, un dernier mot pour vous inviter à regarder la vidéo de M. Imai sur le kaizen.

Bonne lecture !