Je lisais récemment l’excellent article de Rose Heathcote Avoid the Costly Work of Rework dans lequel elle explique, à juste titre, les conséquences de la non-qualité sur les clients, le business et les équipes elles-mêmes.
Au-delà du fond avec lequel je suis totalement en phase, un passage a particulièrement retenu mon attention :
I have seen several companies set-up entire processes (and departments) to deal with work that was not right the first time. What is more surprising is how they view it as a necessary part of the process. They do not see it as waste and go to lengths to fiercely protect it.
“No way is that a waste – we have to do it!”
Once rework becomes a part of standard work, we promote it from waste to ‘value-adding’. The abnormal becomes normal and appears to have belonged there all along.
J’ai vécu plusieurs fois la même chose dans mon expérience de coach Lean / Agile notamment au sein des équipes de tests, des équipes de support (quel que soit le niveau) et des équipes dites de RUN qui passent leur temps à corriger (parfois résoudre -> supprimer les occurrences d’apparition en production) des problèmes de qualité.
Je ne compte plus les fois où j’ai vu la création d’une (ou plusieurs) équipe support (N1 -> N3) pour juste «gérer» des incidents de production dus à des problèmes de qualité. Quand j’écris «gérer», cela veut dire que l’organisation met en place un système (exemple des bases de connaissance – mais est-ce vraiment de la connaissance pour apporter de la valeur ? Non ! – avec des milliers de fiches qu’il faut mettre à jour régulièrement ; ce qui ajoute une gestion de stock dans la gestion de la non-valeur) permettant uniquement de remettre en service la fonctionnalité pour l’utilisateur / client. Sans parler que le client subit ces niveaux d’escalade. Si au moins, on y trouvait en parallèle de la résolution de problèmes pour supprimer les occurrences de ces défauts et ainsi les réduire progressivement.
Pensez à valoriser cette charge dans les coûts de non-qualité ; ça fait tout drôle…
Je vous invite à lire l’article de Rose (cf. lien au début), mais également le livre – un parmi d’autres – de Jonathan Lefèvre L’obsession du service client. Les secrets d’une start-up qui a tout misé sur l’expérience client dans lequel il écrit
[…], l’objectif ultime serait carrément de faire disparaître notre métier. De nous rendre dispensables. Finalement, l’existence même du service client (les équipes de support ; NDLR) n’est justifiée que par les problèmes que les gens rencontrent avec le produit. Quand tout fonctionne comme prévu et que le produit est réglé comme du papier à musique, il n’y a plus besoin de service client.
Seule la qualité du produit pourra vous aider à conserver vos clients et en acquérir de nouveaux (en piquant ceux de la concurrence, par exemple).
Bonne lecture.