Pourquoi lire «Le virage Lean» de Art Byrne ?

Il est des livres pour lesquels il nous arrive de nous demander pourquoi nous ne les avons pas lus plus tôt ! Le virage Lean de Art Byrne (Pearson, 2014 pour la version française) est l’un d’eux.

Il y a trois ans, j’ai lu la 4e de couverture de ce livre et, en tant que coach Lean, je me suis dit que je n’apprendrais probablement pas grand chose pour développer mes connaissances du TPS + Toyota Way. Erreur, mon gars, erreur ! Car c’est un livre sur l’apprentissage, la construction et le déploiement d’une stratégie Lean, et sans elle les techniques du TPS n’ont aucun pouvoir pour changer profondément votre entreprise.

Oui, j’ai lu nombre de livres de Dan Jones et/ou Jim Womack, Jeffrey Liker, Mike Rother, Taiichi Ohno, Art Smalley, Tracey & Erny Richardson, Freddy et Michael Ballé, Godefroy Beauvallet, Marie-Pia & Christian Ignace, Cécile Roche, Pascal Dennis, John Shook, W. E. Deming et d’autres encore, sans oublier les articles sur les sites de l’Institut Lean France, Lean Enterprise Institute (Gemba Coach entre autres) ou encore Projet Lean Entreprise… J’ai lu une trentaine de livres, probablement une bonne centaine d’articles, mais je n’ai pas lu Le virage Lean !

La publication du Book Club de l’Institut Lean France (ILF) m’a rappelé cet oubli. Quand l’ILF organise un événement autour d’un livre, c’est qu’il y a une raison ! Cela me rappelle l’anecdote de mon premier Lean Summit à Lyon en 2016 : lors d’une de ses interventions, Michael Ballé évoqua un point particulier que seuls ceux qui avaient lu Taiichi Ohno’s Workplace Management pouvaient comprendre… Un grand silence s’installa dans l’amphithéâtre ! Michael, avec sa verve habituelle, ajouta tout de go à l’assemblée (400 à 500 personnes, quand même) : «Ça ne vous rappelle rien ? Vous n’avez pas lu Taiichi Ohno’s Workplace Management ? Qui a lu ce livre ?» Une dizaine de mains se levèrent timidement… «Il faut lire ce livre !», somma Michael ! Je me souviens avoir commandé ce livre dans les minutes qui suivirent 😉 et sa lecture fut très riche d’enseignement !

Pourquoi vous parler du livre Le virage Lean de Art Byrne ?

Plusieurs raisons !

En premier lieu, c’est un livre écrit par un PDG racontant son expérience du Lean : de ses premiers contacts avec les sensei jusqu’à son modèle de déploiement de la stratégie Lean qu’il met en oeuvre au sein d’une trentaine entreprises.

Deuxièmement, ce livre, bien structurée, est d’une limpidité, d’une clarté et d’une facilité de lecture assez déconcertantes pour ce type de livre. Art Byrne évoque dans ses remerciements son éditrice, Emily Adams, qui a visiblement fait un travail remarquable. Laurence Nicolaieff, traductrice de la version française, n’a pas dû chômer pour conserver cette qualité de lecture. Mais surtout, comme l’évoquent Anne-Lyse Seltzer et Michael Ballé (se reporter à la vidéo du Book Club en fin de l’article) pendant leur l’entretien, Art Byrne «avait les idées claires et ne se faisait pas des noeuds au cerveau».

Enfin, ce n’est pas un livre construit autour des techniques du TPS (bien que Art Byrne nous explique les principales qui vont changer son modèle de pensée : «travailler selon le Takt time, créer un flux continu pièce-à-pièce, standardiser les tâches et relier le client à l’unité de production par un système tiré») comme ceux de Jeffrey Liker, John Shook ou encore Art Smalley, pour ne citer que ceux-là.

Un livre écrit par un PDG à l’attention des PDG

Comme l’indiquent Anne-Lyse et Michael, Le virage Lean est écrit par un PDG, ce qui est suffisamment rare pour être relevé. Michael précise que le point important est qu’Art Byrne a été patron avant de faire du Lean et qu’il «connaissait par coeur les mécanismes de l’entreprise et notamment la finance et qu’il a vu tout de suite les gains que les astuces de Toyota pouvaient lui apporter, ce que le Lean pouvait lui apporter».

Michael, toujours lors du Book Club, se demande «pourquoi si peu de patrons voient le gain»… Art Byrne se pose d’une certaine manière la même question dans son dernier chapitre «Résumé» :

N’importe quel chef d’entreprise, devant la perspective d’obtenir de tels résultats devrait logiquement être tenté d’appliquer la démarche Lean le plus tôt possible. Malheureusement, c’est rarement le cas.

Il y voit 2 obstacles majeurs :

  • La «méconnaissance de la pensée et de la stratégie Lean» par les dirigeants / le management (ce que nous constatons très régulièrement sur le terrain) ;
  • «L’absence d’un vrai leadership» de la part des PDG formés au management traditionnel et qui «n’ont pas le courage de sauter le pas», car le «Lean exige un changement à 180° par rapport aux habitudes prises».

Tout au long du livre, l’auteur apporte des exemples, mais je trouve l’assertion suivante – relative au leadership – très juste (pour avoir été dans un tel environnement durant plus de vingt ans) :

[…] diriger le changement, c’est diriger par l’exemple. Il ne suffit pas d’envoyer des notes de services et de faire des discours. Dans toutes les entreprises fleurissent chaque instant des idées d’amélioration censées tout bouleverser. Elles ne durent que ce que durent les roses et disparaissent pour être remplacées par d’autres propositions. La conversion au Lean constitue un événement majeur, à la fois physique et culturel.

Art Byrne explique par le menu comment le Lean doit devenir la stratégie de tout PDG et le prouve par l’expérience avec cette démarche qui a été pratiquée – et réussie – dans plus de 30 de ses entreprises. L’auteur décline les transformations qui s’imposent à tout PDG (et à son management) qui veut faire de son entreprise une entreprise Lean. De la vision aux visites sur le terrain, en passant par le respect des personnes et l’implication personnelle du PDG dans les ateliers Kaizen ; rien n’est oublié ! Comme il l’écrit lui-même «Ce livre a pour finalité d’aider les PDG (ou les responsables) à vaincre leurs réticences.»

J’avais apprécié la lecture de Déployez vos Stratégies Lean de Pascal Dennis (The Lean Enterprise Institute, 2006) et l’histoire de la société Atlas avec son PDG Bill Harman. Cependant, je trouve Le virage Lean encore plus accessible et plus directif, car il s’adresse directement à d’autres PDG (et responsables). De plus, l’auteur n’oublie pas, parfois, d’être incisif quand il l’estime nécessaire :

Vous aurez sans doute constaté que cette méthode de travail [le Lean ; NDLR] me passionne. Et je souhaite qu’il en aille de même pour vous. Vous le devez à vos salariés et à tous ceux qui sont partie prenante dans votre organisation. Si vous ne partagez pas cette passion, vous n’êtes pas à votre place dans un rôle de dirigeant.

L’auteur insiste explicitement, ou en filigrane, sur la rigueur nécessaire pour pratiquer et devenir Lean :

Je suis convaincu qu’on ne peut transformer une entreprise avec succès grâce à la stratégie Lean, sans adhérer le plus étroitement possible aux préceptes développés par Toyota.

ou

[…] ils [les consultants de Shingijutsu ; NDLR] nous ont appris qu’on ne pouvait pas transiger avec la rigueur.

Je finirai cette partie en citant un troisième livre indispensable pour tout PDG : La Stratégie Lean de Dan Jones, Michael Ballé, Jacques Chaize et Orest Fiume (plusieurs fois mentionné dans Le virage Lean car il a travaillé avec Art Byrne, notamment comme directeur financier chez Wiremold).

Ces 3 livres sont, à mon sens, incontournables pour comprendre ce qu’est le vrai Lean avant d’entrer plus avant dans les techniques et les pratiques sur le terrain. Bien évidemment, il est également très intéressant de lire Système Lean (Lean thinking en anglais) de Womack et Jones !

Vivre ou périr, la loi du client

Avant de découvrir le Lean et même si j’ai été responsable qualité dans un environnement certifié ISO, nous avions ce réflexe de vouloir éduquer nos clients au lieu de nous demander sérieusement comment leur apporter les bonnes solutions à leurs problèmes.

Preuve s’il en est, que nous continuons à vivre selon ces préceptes dépassés [ceux du management moderne ; NDLR], nous passons tous une bonne partie de notre temps à tenter de convaincre nos clients d’accepter nos façons de procéder au lieu d’essayer de répondre à leurs attentes.

Depuis, je me demande comment les entreprises peuvent encore ne pas (ou peu) se préoccuper de leurs clients et déclencher très régulièrement des actions de réduction de coûts en se préoccupant de l’interne et pas des clients.

Art Byrne nous rappelle, à juste titre, qu’une entreprise ne (sur)vit pas sans ses clients :

L’augmentation des résultats dépend de la valeur que vous apportez à vos clients. Le but de toute stratégie devrait se résumer à ceci : offrir de la valeur au client.

Ou encore :

Ne perdez jamais de vue le principal objectif de la transformation Lean : apporter de la valeur au client.

En n’oubliant pas d’ajouter : «Ne lancez pas votre stratégie pour faire baisser vos coûts ou réduire votre stock ou dans un autre but, aussi précis soit-il (ce qui, malheureusement, reste la motivation la plus fréquente)».

À ce titre, j’ai rédigé il y a quelque temps un article au titre volontairement provocateur, mais pourtant réaliste, Le Lean, ce n’est pas pour réduire les coûts ! (ici).

L’apprentissage par le terrain

Difficile, et à juste titre, de trouver dans ce livre un chapitre sans que l’auteur intime les dirigeants d’entreprise à descendre sur le terrain (Gemba) :

Pour une raison que je ne m’explique pas [n’oublions pas que Art Byrne est lui-même dirigeant d’entreprise], nombre de dirigeants imaginent encore que la valeur se crée dans les bureaux de la direction ; ils y passent le plus clair de leur temps et ils se demandent pourquoi ils se trouvent déconnectés de l’entreprise ou s’étonnent des mauvais résultats trimestriels.

En effet, tout au long du livre, Art Byrne explique son apprentissage des principes et techniques Lean en étant sur le terrain, avec ses équipes. En visitant les usines périodiquement, les chaînes de production pour comprendre où et comment se crée la valeur, en cherchant lui-même les gaspillages, en pratiquant, au même titre que tout collaborateur, des chantiers Kaizen…

Art Byrne développe dans ses entreprises le principe de l’apprentissage par la pratique, qui lui a été enseigné par les consultants de Shingijutsu ayant «tous travaillé directement pour Taiichi Ohno, le père du TPS» :

Nous [la direction : NDLR] ne nous contentions pas de rendre visite aux équipes, nous travaillions à plein temps avec elles. C’était l’unique moyen d’apprendre à utiliser les outils du Kaizen.

L’observation pour comprendre et apprendre, sans oublier le respect des personnes :

Ils savaient que lorsque je m’arrêtais pendant une demi-heure pour observer le déroulement d’une opération, je regardais la tâche en cours (la séquence et la manière dont elle s’organisait) et non l’opérateur en personne […].

Pour avoir accompagné des managers à pratiquer le terrain (observer les processus au sein de leurs équipes, échanger avec les personnes pour comprendre le chemin de la valeur et les inciter – sans donner de solution – à changer des choses pour faire mieux, à s’impliquer pour faciliter le travail de chacun…), je confirme que ces managers se sentaient fiers des résultats en constante amélioration de leurs équipes :

Il est certain qu’un dirigeant qui «met la main à la pâte» a plus de raisons de se sentir gratifié qu’un manager traditionnel.

La vitesse ou l’arme fatale pour prendre l’avantage sur la concurrence

À la lecture de ce livre, on comprend bien que Art Byrne a fait de la vitesse un élément-clé de sa stratégie Lean :

Les mesures prises pour améliorer les processus porteurs de valeur ajoutée réduiront automatiquement la durée de vos opérations. Les entreprises qui agissent vite gagnent forcément des parts de marché au détriment de leurs concurrentes moins réactives.

Cela se traduit par les 4 principes du Lean qu’il applique avec ses équipes : Takt time, flux pièce-à-pièce, standard de travail et système tiré :

  • Le Takt time mesure le rythme de la demande. Il vous relie à vos clients et vous permet de «voir» le gaspillage polluant vos activités à valeur ajoutée.
  • Le flux pièce-à-pièce représente le moyen d’éliminer ce gaspillage. C’est aussi la clé de la productivité et de l’amélioration de la qualité.
  • Le standard de travail garantit la régularité des processus et constitue la base de toute amélioration future [lire l’article Le standard Lean, point d’entrée du Kaizen, ici].
  • Les systèmes tirés ou Kanban [lire l’article Kanban, que la force soit avec toi !, ici] vous mettent en prise directe avec la demande de vos clients et suppriment le risque de gaspillage suivant le principe «une unité vendue – une unité produite».

Michael Ballé précise vers la fin du Book Club :

Le génie de Art, qu’on voit bien dans le bouquin, c’est que l’outil le plus important après le Kanban, c’est sans doute le SMED [Single Minute Exchange of Die ; NDLR] en industrie qu’il a vraiment très bien compris !

Mais vitesse ne veut pas dire qualité médiocre : «La stratégie Lean impose de fabriquer des produits ou de fournir des services en flux pièce-à-pièce, afin de garantir la meilleure qualité, le coût le plus bas et la réponse la plus rapide aux besoins du client.»

Le Lean est la stratégie de l’entreprise

Dès le chapitre 2 «Ne pratiquez pas seulement le Lean : devenez Lean», Art Byrne place le Lean comme LA stratégie de l’entreprise :

[…] vous n’obtiendrez ce résultat que si vous considérez le Lean comme une stratégie à part entière – comme l’élément fondateur de toutes vos actions –, c’est la condition de votre réussite.

Tout au long du livre, Art Byrne, nous enseigne et démontre que le Lean ne peut être que la stratégie de l’entreprise. Je n’épiloguerai pas sur cette partie qui vient étayer d’une belle façon le livre La stratégie Lean cité plus haut.

Les salariés, les seuls actifs dont la valeur s’apprécie

J’ai vraiment apprécié les propos de l’auteur sur le développement des personnes au travers de la résolution des problèmes, car il insiste bien sur le rôle du dirigeant (et de son management) dans la transformation des personnes :

Dans un authentique contexte d’amélioration continue, les idées les plus percutantes viennent toujours de ceux qui effectuent le travail.

Et insiste :

Et surtout, vous devez comprendre que l’élément essentiel à transformer, ce sont vos salariés. Ce sont les seuls de vos actifs dont la valeur s’apprécie. Les idées d’amélioration les plus pertinentes viennent de ceux qui effectuent le travail, pas de vous. Traitez-les avec le respect qu’ils méritent.

Il mentionne l’inversion de l’ordre hiérarchique pour «placer en haut les salariés qui se situent en première ligne, ceux qui sont responsable de la valeur ajoutée, et à la base le PDG».

Là où les auteurs de La Stratégie Lean écrivent :

[…] l’étape cruciale est de modifier la vision que l’on a de soi-même ; de passer de « manipulateur » de personnes en vue d’obtenir des résultats précis, à « développeur » de collègues compétents et autonomes qui vous aideront à construire les solutions permettant d’atteindre les objectifs que vous aurez cadrés.

Art Byrne le dit encore plus directement :

Si vous n’aidez pas ceux qui apportent la valeur ajoutée à effectuer leur tâche mieux et plus facilement, alors vous ne servez à rien.

Chez Wiremold, la première des valeurs centrales est Les salariés, suivie des clients et du Kaizen, pour rappeler «au management que nous voulions attirer, retenir et former les meilleurs collaborateurs possibles et donner à chacun l’opportunité de se développer».

En tant que PDG, vous devez programmer la transformation de chaque membre de l’entreprise sans vous limiter à vous-même et au management. Pour que le Lean fonctionne en tant que stratégie, chacun doit apprendre à penser et à agir différemment.

Art Byrne explique, bien évidemment, le rôle du standard de travail dans le développement et la formation des personnes :

Quand le standard de travail est correctement énoncé et affiché à chaque poste de travail, cela permet de former plus vite le personnel nouvellement embauché ou intérimaire.

Attention, les standards de travail Lean n’ont rien de commun avec les standards au sens ISO ou autres référentiels ! Lire l’article Standard Lean, pour former et stabiliser avant d’améliorer (ici).

La vidéo du Book Club sur Le Virage Lean

Enfin, vous pouvez écouter l’échange entre Anne-Lyse Seltzer et Michael Ballé (tous deux membres de l’Institut Lean France, pour ceux qui ne les connaissent pas) lors du 4e Book Club.

Cela étant, ces échanges très instructifs ne vous éviteront pas de lire Le virage Lean !

Vous êtes PDG et vous ne savez pas comment passer au Lean Management pour devenir Lean. Vous avez déjà initié une démarche, mais elle n’apporte pas les résultats attendus. Vous avez des collaborateurs qui vous poussent à lancer une démarche Lean, mais vous résistez, car vous ne savez pas ce que cela va changer pour vous et votre entreprise. Lisez ce livre !

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