En quoi le Lean rapproche les équipes ?

ISS : source NASA

Lucie, une de mes connaissances qui s’intéresse vraiment au Lean pour aider ses clients à s’améliorer, m’a posé dernièrement la question en titre de cet article.

Taiichi Ohno avait pour habitude d’utiliser l’image suivante pour parler du teamwork (source : Taiichi Ohno’s Workplace Management, Taiichi Ohno, McGraw-Hill Education) :

« I used to tell production workers one of my favorite stories about a boat rowed by eight men. One rower might feel he is stronger than the next and row twice as hard. This extra effort upsets the boat’s process and moves it off course. »

Le Lean (c’est-à-dire le TPS + le Toyota Way) est un système d’apprentissage pour toute l’entreprise et contribue de facto à rapprocher les équipes pour qu’elles travaillent ensemble vers un but commun (Challenge du pilier Continuous Improvment du Toyota Way).

Toyota s’appuie sur 7 principes directeurs (source TMMF) dont le cinquième est

«Développer une culture d’entreprise qui encourage la créativité individuelle et le travail d’équipe, dans un environnement de confiance et de respect mutuels entre les employés et leur direction.»

TPS, un système avant tout humain

Toyota Motor Manufacturing France (TMMF) précise sur son site que même si le TPS repose sur des systèmes et des procédés, c’est aux personnes qu’il doit sa réussite, car il dépend tout particulièrement des membres des équipes de Toyota. Ceci veut dire :

  • Traiter les membres des équipes avec confiance et respect pour qu’ils soient fiers de construire un produit de qualité.
  • S’attendre à ce qu’ils aident à résoudre les problèmes et qu’ils prennent des décisions qui les affectent ou qui affectent leur groupe.
  • Les responsabiliser dans la gestion de leur propre site de travail.
  • Les encourager à prendre part à la conception de leurs travaux.
  • Les récompenser pour des suggestions qui ont mené à l’amélioration des procédés.

Jeffrey Liker dans son livre Le Modèle Toyota précise qu’À l’origine, le Système de Production Toyota était appelé le «respect du système humain».

Toyota Way, un système de management

toyotaway
Source : Toyota

Dans le pilier Respect for people ont trouve 

  • Respect que certains traduisent par Créer les conditions pour réfléchir et réussir ;
  • Teamwork .

Respect

Il s’agit ici de respecter les autres (clients, salariés et fournisseurs), de s’efforcer de les comprendre, de prendre ses responsabilités et de créer une confiance mutuelle.

Tracey Richardson précise dans un de ses articles (ici) que le respect des personnes, c’est avant toute chose de les former et que chaque manageur ait une posture de servant leader.

Michael Ballé et Godefroy Beauvallet, dans Le Management Lean (Pearson) indiquent que

«C’est donc un management rigoureux, et qui demande beaucoup d’investissement personnel de la part de tous. En contrepartie, le management respecte fondamentalement les employés, c’est-à-dire s’efforce de mieux comprendre leurs aspirations et de créer les conditions dont ils ont besoin pour se donner pleinement à leur travail

Ce que confirme Jeffrey Liker dans Le modèle Toyota :

«Le but de Toyota étant d’apporter une valeur ajoutée à ses clients, les opérateurs sont au sommet de la hiérarchie puisque ce sont eux qui ajoutent cette valeur. Le reste de la hiérarchie est là pour les aider

Les auteurs de la Stratégie Lean ont des propos encore plus clairs à destination des manageurs et des responsables d’équipe :

«L’étape cruciale est de modifier la vision que l’on a de soi-même ; de passer de « manipulateur » de personnes en vue d’obtenir des résultats précis, à « développeur » de collègues compétents et autonomes qui vous aideront à construire les solutions permettant d’atteindre les objectifs que vous aurez cadrés.»

Teamwork

Pour Toyota, le travail en équipe se traduit par

  • la stimulation de la progression personnelle et professionnelle de chacun ;
  • le partage des opportunités de développement ;
  • l’optimisation des performances de l’individu et de l’équipe.

Selon Jeffrey Liker, «Toyota a établi un bon équilibre entre le travail individuel et le travail d’équipe, mais aussi entre l’excellence individuelle et l’efficacité collective. Si le travail d’équipe est essentiel, faire travailler des individus ensemble dans un groupe ne compense pas l’absence d’excellence individuelle ou de compréhension du système de Toyota

Dans l’article référencé plus haut, Tracey Richardon précise que le travail d’équipe est Vertically & horizontally through out company. Elle ajoute dans son livre écrit avec son mari Ernie The Toyota Engagement Equation que At Toyota, it was important to perform as individuals, but the key element was about working and improving together as a team.

Ils écrivent également

« At Toyota, everybody must become a problem-solving expert at his or her level. Team members solve problems that are appropriate for team members to solve, team leaders solve team leader problems, and the pattern continues for supervisor problems, engineering problems, or senior manager problems. The result is a continuous chain of improvement activities that pervades the entire organization. »

Continuous improvement

Le pilier Continuous improvement, quant à lui, permet à chaque personne d’accroitre – au travers de la résolution des problèmes – sa connaissance tout en contribuant à l’amélioration de celle de l’équipe dans laquelle elle travaille. Il en va de même pour l’ensemble des équipes qui contribuent ainsi au développement continue de la connaissance de l’entreprise.

Le flux, un des axes d’amélioration considéré comme un révélateur de problèmes est probablement le meilleur moyen pour rapprocher les équipes. Comme l’indique les auteurs de La stratégie Lean, travailler sur l’amélioration d’un flux de valeur de bout en bout (et pas uniquement le morceau de flux qui passe au sein d’une équipe ; même si cela peut s’avérer nécessaire) permet de passer outre les silos, créés volontairement ou non, et donc de développer et renforcer le travail commun des différentes équipes opérant sur le flux global :

«Conduire des projets d’amélioration de flux de valeur de bout en bout pour construire de nouvelles solutions : les projets de juste-à-temps de bout en bout débordent souvent les frontières d’un département, voire d’un site, lorsque nous étudions l’ensemble des chaînes d’approvisionnement. Les projets de juste-à-temps offrent l’occasion de coopérer au-delà des frontières organisationnelles et de donner un objectif commun à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, ce qui en retour débouche sur de meilleures négociations gagnant-gagnant et réduit le gaspillage global.»

Ils ajoutent que le juste-à-temps permet d’intensifier la collaboration afin de mettre le flux de travail de la ligne en phase avec la demande. Et le fournisseur peut (devrait, doit) être intégré dans cette collaboration intensive.

Obeya

L’Obeya (grande salle, grande pièce en japonais) est un formidable système (selon le terme de Jeffrey Liker dans Le modèle Toyota) pour développer une collaboration exceptionnelle entre les équipes. Elle a été créée par l’ingénieur en chef Takeshi Uchiyamada pour le développement de la Prius de Toyota pour s’entourer d’un groupe plurifonctionnel d’expert.

Jeffrey Liker nous explique dans Le modèle Toyota que 

«Avant le projet Prius, l’ingénieur en chef avait la haute main sur tout ; avec l’Obeya, c’est une équipe plurifonctionnelle qui gère le programme.»

Et d’ajouter que l’Obeya répond à 2 objectifs :

  • la gestion de l’information ;
  • la prise de décision immédiate.

Quelques éléments d’informations sur l’Obeya ici.

Et vous, comment faites-vous pour rapprocher vos équipes afin qu’elles travaillent ensemble vers un but commun ?