En tant que coach, il nous arrive souvent de questionner sans nous être assurés préalablement de la disponibilité attentionnelle de nos interlocuteurs. Or sans attention, le coach n'existe pas et ses questions encore moins !

En tant que coach, il nous arrive souvent de questionner sans nous être assurés préalablement de la disponibilité attentionnelle de nos interlocuteurs. Or sans attention, le coach n'existe pas et ses questions encore moins !
Je relisais il y a peu l'excellent The Birth of Lean dans lequel on peut trouver une explication fondamentale de l'apprentissage par l'erreur selon Eiji Toyoda (ancien président de Toyota Motor Corporation).
La résolution de problème, quelle que soit la technique utilisée, est au coeur du système d’apprentissage qu’est le Lean Management. Sa principale difficulté vient de la mise en oeuvre d’actions cognitives très coûteuses en énergie, ce que notre cerveau n’aime pas particulièrement. Essayons d’appréhender les actions cognitives stratégiques dans la résolution de problème.
L'illusion de la connaissance est commune, car nous considérons que nous n'avons pas à remettre en cause nos connaissances. Une des pratiques du Lean est de réaliser des Gemba. Ceux-ci permettent aux personnes qui pratiquent les visites terrain de se questionner sur ce qu'ils savent. Ainsi, le Gemba réduit l'illusion de la connaissance.
OCTO Technology vient de publier son dernier livre blanc «Culture Kaizen, la transformation des petits matins». Les auteurs Cecil Dijoux, Nicolas Ploquin et Théodore Broche nous racontent par le menu comment l'application respectueuse (c'est-à-dire du Toyota Production System) des principes et techniques du Lean apporte un nouvel étage à la fusée Agile pour s'extraire de l'attraction terrestre.
On parle beaucoup de charge mentale, de surcharge cognitive, de fatigue cognitive quel que soit le domaine d'activité. En mélangeant pratiques Lean, neurosciences et sciences cognitives, nous apporterons un nouvel éclairage sur la maîtrise du geste pour réduire la charge mentale.
Le chemin de la compréhension du Toyota Production System et du Lean est long, compliqué, pavé d'épreuves, d'échecs, de réussites et de principes qui mettent en cause une bonne partie de notre système de pensée. Cet article « Pourquoi est-ce si difficile d'apprendre le Lean ? » est un début de réponse.
«Manager pour apprendre» avec le A3 est tout sauf une banalité dans la littérature du Lean. Il permet d'apprendre à pratiquer la technique du A3 ET d'apprendre à développer et accompagner ses équipes.
Le Just-In-Time (Juste-à-Temps) est un des 2 piliers du Toyota Production System. Il est souvent associé aux pièces à produire (la bonne pièce au bon moment au bon endroit) alors qu'il a une dimension bien plus large.
Un des fondamentaux du Lean est le respect des personnes. Certains en sont convaincus, d'autres passent à côté et il reste ceux qui l'oublient volontairement. Vous vous demandez ce qu'est Le respect des personnes en Lean ? Écoutez François Hénin (vidéo en bas de page) lors de sa présentation au Lean Tour Lille 2022.